Innovationsfähigkeit ist heutzutage für den Unternehmenserfolg wichtiger denn je.
Konkurrierende Firmen versuchen, sich durch häufig wechselnde Produkte und Produktvarianten gegenseitig die Kunden abzujagen.
Somit ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter ein besonders wertvolles Betriebskapital und muss gefördert werden.
Wobei Kreativität keine ausschließlich angeborene Persönlichkeitseigenschaft
Ist, sondern zum größten Teil ein Produkt aus Wissen und Beurteilungs-
Fähigkeit – Voraussetzungen, die gerade bei den operativen, praxiserfahrenen
Mitarbeitern in hohem Maß gegeben sind
Will man die Kreativität seiner Mitarbeiter fördern, sollte man für ein möglichst zwangsfreies Arbeitsklima sorgen.
Eine weitere Bedingung für das Entstehen zweckdienlicher Ideen ist der freie Meinungsaustausch, aber auch die kontroverse Auseinandersetzung beim Vorliegen eines Problems.
Beides aktiviert und trägt dazu bei, dass Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und damit transparenter werden.
Durch das Kundtun ihrer Überlegungen regen sich die Beteiligten gegenseitig zu befruchtenden Assoziationen an.
Veränderungen der Arbeitsprozesse
Die Arbeitsaufgaben sind heutzutage in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger und komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen.
Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Technologien und Verfahren entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller
Fazit:
Führungskräfte können in der Regel selbst in ihrem eigenen Führungsbereich heute nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen.
Gemindertes Mitarbeitervertrauen
Die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte führt aber auch zu einer Anonymisierung der Führung – ein weiteres Führungshandicap, das die Entwicklung dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert.
Hinzu kommen häufige strukturelle Veränderungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwinden lassen:
In früheren Zeiten existierten die meisten Unternehmen über viele Jahrzehnte hinweg, und es war somit eine Normalität, wenn Menschen während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiteten.
Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an.
Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter
Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen.
Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungsbewusstsein entwickeln können, müssen die in der folgenden Abbildung dargestellten grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.
Verantwortungsdelegation setzt aber auch gegenseitiges Vertrauen voraus:
Die Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass die übertragenen Befugnisse von den Mitarbeitern nicht missbraucht werden.
Die Mitarbeiter wiederum müssen darauf vertrauen können, dass ihnen keine unzumutbaren Risiken aufgebürdet werden und sie bei Fehlern innerhalb einer gewissen Toleranzspanne keine folgenschweren Konsequenzen zu befürchten haben.
Ein gesundes Vertrauensverhältnis ist die wichtigste Voraussetzung für verantwortungs-bereite Mitarbeiter
Schlussfolgerungen für den Führungsalltag
Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation.
Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.
Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.
Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).
Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck.
Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglichweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst.
Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).
Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig:
Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und zum Unternehmenserfolg beitragen.
Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.
Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet.
Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und er wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde.
Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.
Schlussfolgerungen für den Führungsalltag
Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.
Konkurrierende Firmen versuchen, sich durch häufig wechselnde Produkte und Produktvarianten gegenseitig die Kunden abzujagen.
Somit ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter ein besonders wertvolles Betriebskapital und muss gefördert werden.
Wobei Kreativität keine ausschließlich angeborene Persönlichkeitseigenschaft
Ist, sondern zum größten Teil ein Produkt aus Wissen und Beurteilungs-
Fähigkeit – Voraussetzungen, die gerade bei den operativen, praxiserfahrenen
Mitarbeitern in hohem Maß gegeben sind
Will man die Kreativität seiner Mitarbeiter fördern, sollte man für ein möglichst zwangsfreies Arbeitsklima sorgen.
Eine weitere Bedingung für das Entstehen zweckdienlicher Ideen ist der freie Meinungsaustausch, aber auch die kontroverse Auseinandersetzung beim Vorliegen eines Problems.
Beides aktiviert und trägt dazu bei, dass Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und damit transparenter werden.
Durch das Kundtun ihrer Überlegungen regen sich die Beteiligten gegenseitig zu befruchtenden Assoziationen an.
Veränderungen der Arbeitsprozesse
Die Arbeitsaufgaben sind heutzutage in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger und komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen.
Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Technologien und Verfahren entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller
Fazit:
Führungskräfte können in der Regel selbst in ihrem eigenen Führungsbereich heute nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen.
Gemindertes Mitarbeitervertrauen
Die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte führt aber auch zu einer Anonymisierung der Führung – ein weiteres Führungshandicap, das die Entwicklung dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert.
Hinzu kommen häufige strukturelle Veränderungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwinden lassen:
In früheren Zeiten existierten die meisten Unternehmen über viele Jahrzehnte hinweg, und es war somit eine Normalität, wenn Menschen während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiteten.
Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an.
Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter
Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen.
Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungsbewusstsein entwickeln können, müssen die in der folgenden Abbildung dargestellten grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.
Verantwortungsdelegation setzt aber auch gegenseitiges Vertrauen voraus:
Die Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass die übertragenen Befugnisse von den Mitarbeitern nicht missbraucht werden.
Die Mitarbeiter wiederum müssen darauf vertrauen können, dass ihnen keine unzumutbaren Risiken aufgebürdet werden und sie bei Fehlern innerhalb einer gewissen Toleranzspanne keine folgenschweren Konsequenzen zu befürchten haben.
Ein gesundes Vertrauensverhältnis ist die wichtigste Voraussetzung für verantwortungs-bereite Mitarbeiter
Schlussfolgerungen für den Führungsalltag
Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation.
Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.
Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.
Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).
Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck.
Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglichweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst.
Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).
Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig:
Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und zum Unternehmenserfolg beitragen.
Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.
Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet.
Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und er wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde.
Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.
Schlussfolgerungen für den Führungsalltag
Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.
