Die Personalpolitik der Zukunft richtet sich auf die Gewinnung von Profis und einem schnellen Abschied von Durchschnittsverkäufern.
Leider gibt es Topverkäufer nicht wie Sand am Meer und die wenigen Profis sind oftmals schon vergeben.
Manche Unternehmen tun sich sogar schwer, überhaupt eine Ausreichende Zahl von Verkäufern zu finden.
So scheint die Wahrscheinlichkeit, nur Topverkäufer in seinem Verkaufsteam zu haben, sehr gering.
Das mag sein.
Nur: Wer sich immer mit dem zufrieden gibt, was er hat, wird auch künftig auf mögliche Gewinne verzichten müssen.
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?
Sind Ihre Verkäufer top oder verschenken Sie Gewinnpotenzial, weil Sie sich mit Durchschnitts-verkäufern begnügen?
Wo die Profis knapp sind, ist zu überlegen, ob nicht Zeit, Energie und Geld in die Qualifizierung von Anfangsverkäufern oder Verkäufern mit Potenzial aus den eigenen Reihen gesteckt werden sollte.
Ein Unternehmen, das seine auf diese Weise hochqualifizierten Vertriebsmitarbeiter gut bezahlt, schätzt, fördert und motiviert, wird die "selbstentwickelten" Profis auch nicht so leicht an den Markt verlieren.
Gefragt ist eine Personalpolitik, die eine klare Wettbewerbsüberlegenheit anvisiert und realisiert.
Für die Zukunft können Sie keine Vertriebsmitarbeiter brauchen, die "ein bisschen gut, aber nicht ganz schlecht" sind. Diese in der Praxis allerorten anzutreffende "Middle-of-the-Road" Toleranz ist Gift:
Wenn von 40 Mitarbeitern zehn nicht "Spitze" sind, ist Ihre Umsatzrendite spürbar beeinträchtigt.
Im Me-too-Verdrängungswettbewerb kann ich nicht auch noch mit einem Me-too-Vertrieb operieren.
Heute gelten für Vertriebsmitarbeiter ganz andere Anforderungsprofile als noch vor wenigen Jahren.
Dies gilt es umzusetzen.
Im Hinblick auf die immer wieder analysierten Vertriebsstrukturen ist es ein Drama, wenn zwischen 35 Prozent und 65 Prozent aller Besuche in den Kundenkreis investiert werden, der gerade noch zu 20 Prozent zum Umsatz beiträgt.
Wer glaubt, das träfe für die Praxis nicht zu, der mache bitte diese Analyse.
Die Folge ist, dass wir - zumindest in der Tendenz - weniger Vertriebsmitarbeiter benötigen.
Oder (konstruktiver!):
Wir können die vorhandene Kapazität für intensivere, kundenspezifische Beratungsleistung erfolgreich nutzen.
Mit welchen Verkäufern Sie in die Zukunft gehen können, haben wir in der nachfolgenden Checkliste zusammengefasst.
Prüfen Sie die Qualität Ihrer vorhandenen Vertriebsmannschaft im Hinblick auf diese Anforderungen und entscheiden Sie dann selbst, ob Ihr Team wirklich ein dem Wettbewerb überlegenes Team ist.
Kundenkenntnisse Kenntnis der Ist- und der potenziellen Kunden in seinem Verantwortungsbereich (weitestgehend persönlich)
Beherrschung der Kunden-Portfolio-Analytik Kenntnis der Kundenpotenziale aus Sicht des Umsatzes und des Deckungsbeitrages Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Hier insbesondere:
der Kundenvermarktungspolitik, der Kundenzielsetzungen/-strategien, der Kundenablauforganisation, Der Entscheider und Mitentscheider, der Entscheidungsprozesse
Kenntnis der Stärken und Schwächen des eigenen Angebots aus Kundensicht im Wettbewerbsvergleich Kenntnis der Kunden-Entscheidungsmerkmale Produkt- und anwendungstechnische Kenntnisse Eigene Produkte/Systeme Wettbewerberprodukte/-Systeme Lösung anwendungstechnischer Aufgaben Ggf.: Gesetze/Verordnungen Kenntnis der firmeneigenen Variationsmöglichkeiten im Bereich der Produkte/Systeme inkl. Ihrer Anwendungstechnik Zusammenarbeit mit der Logistik
Allgemeines Fachwissen Kenntnis der Kalkulation des eigenen Unternehmens inkl. Differenzierung zwischen Voll- und Teilkosten-kalkulation = Basis einer wirkungsvollen Angebotspolitik Kenntnis der Kundenkalkulation im produktrelevanten Bereich Kenntnis der Profit-Center-Kalkulation sowie der Beeinflussbarkeit ihrer Komponenten EDV-Kenntnisse
(Branchenspezifisch:) Kenntnis der Instrumente des Vertriebsmarketings aus Unternehmens- und insbesondere aus Kundensicht
Anwendung der Vertriebsinformationssysteme Beherrschung der Techniken der Planung und Organisation Zeitmanagement Kenntnis von Problemlösungstechniken Marktkenntnisse (eigenes Unternehmen/Mitbewerber regional/national/international)
Persönlichkeit/Befähigungen Hochgradig zielorientiert und eigeninitiativ eingestellt Hohes Engagement bei der Kundenberatung Kontinuierliche Bereitschaft, Schwierigkeiten aufzugreifen und einer Lösung zuzuführen Intensive Verfolgung der selbstinitiierten Weiter-Qualifizierung in allen erforderlichen Kern- und Randgebieten Ausgeprägte Kommunikationsbereitschaft und -befähigung firmenintern und gegenüber dem Kunden Anreicherung der Teamarbeit und des Teamerfolges Durch Kenntnisse und Erfahrungen fundiertes Selbstbewusstsein in der Verfolgung quantitativer und qualitativer Zielsetzungen intern sowie kundenbezogen Verhandlungsbefähigung auf allen Entscheiderebenen des Kunden Engagiert im Aufbau des Beziehungsmanagements Beurteilungs- und Entscheidungskompetenz Risiko- und chancenbewusstes Denken und Handeln Ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit und Selbststeuerung Bereitschaft/Befähigung zum Selbstmanagement innerhalb einer Profit-Center-Organisation Bereitschaft zu einer hochgradig erfolgsabhängigen Vergütungspolitik.
Um die besten Verkäufer zu finden, muss erst einmal geklärt werden, was sie auszeichnet.
Was sind die Erfolgsfaktoren, welche Anforderungen erfüllen sie besser als ihre Kollegen?
Aus der Verkaufsliteratur und aus Forschungsergebnissen lassen sich dazu die folgenden Merkmale ableiten.
Mentale Stärke: Topverkäufer lieben ihren Beruf, sind grundsätzlich optimistisch gestimmt und erfolgsorientiert. Schwierigkeiten oder Probleme sehen sie als Herausforderung und Chancen.
Strategische Stärke: Topverkäufer arbeiten diszipliniert, zielstrebig und effizient. Ihre Kundenkontakte bereiten sie sehr systematisch vor und beweisen Ausdauer und Hartnäckigkeit bei Erfolg versprechenden Kontakten.
Die folgende Übersicht zeigt, was Topverkäufer hierin von Flopverkäufern unterscheidet.
Taktische Stärke:
Die Fähigkeit, Abschlüsse zu erzielen, ist vor allem die Folge von Ausdauer, Selbstdisziplin und hoher Überzeugungskraft. Gerade Topverkäufer sind sehr abschluss- und verhandlungsstark. Sie lassen sich auch nicht durch Fehlschläge entmutigen, weil sie ein unerschütterliches Vertrauen in sich selbst und in ihr Produkt haben.
Zusätzlich zu diesen Stärken kommt ein weiteres Schlüsseltalent der besonders Erfolgreichen identifiziert:
Die Fähigkeit, sich in die Lage der Kunden zu versetzen und sich in sie einzufühlen.
Menschliche Stärke (Empathie):
Offensive Verkäufer können in bestimmten Märkten schnelle Erfolge verbuchen. Im Allgemeinen überwiegt aber die Notwendigkeit, eine tragfähige Kundenbeziehung aufzubauen und zu pflegen.
Das erfordert immer wieder den Blick "durch die Brille des Kunden" und ein tiefes Verständnis für seine Probleme.
Die Geduld dafür bringt ein Verkäufer nur auf, wenn er den Kunden wirklich akzeptiert.
Topverkäufer können das.
Mitarbeiter zum Erfolg führen kann nur, wer als Führungskraft überzeugt und über eine hohe persönliche sowie soziale Kompetenz verfügt.
Führungskräfte, die gut zuhören und kommunizieren können, holen aus den Mitarbeitern das Beste heraus.
Sie schaffen es auch, die einzelnen Mitarbeiter so in das Verkaufsteam zu integrieren, dass das Team auf der Basis von guten Beziehungen in die gleiche Richtung zieht - nämlich die des Erfolges.
Zielsetzung Welche Ziele wurden aus den Unternehmens-/Vertriebszielen für das Team abgeleitet?
Welche für den einzelnen Mitarbeiter?
Welche Teilziele könnten die Umsetzung strukturieren?
Ist Ihr Ziel wirklich ein Ziel oder handelt es sich eher um Maßnahmen oder Aufgaben?
Ein Ziel beschreibt einen gewünschten und erwarteten Zustand.
Eine Maßnahme ist die tatsächliche Handlung, die ergriffen wird, um das Ziel zu erreichen.
Ziele können begeistern, während Maßnahmen nach harter Arbeit klingen und die Kreativität oder Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter eindämmen.
Sind die Ziele präzise, sichtbar, motivierend, herausfordernd und erreichbar?
Welches Ziel setzen Sie sich persönlich für das neue Jahr, das Sie mit Ihren Mitarbeitern erreichen wollen?
Welche Termine wollen Sie für die Zielerreichung setzen?
Sind die Ziele verständlich, realistisch, messbar, widerspruchsfrei und verbindlich?
Kann der Verkäufer die Ziele nachvollziehen, akzeptieren und sehr wahrscheinlich realisieren?
Welche Rahmenfaktoren können die individuellen Zielvereinbarungen beeinflussen?
Leider gibt es Topverkäufer nicht wie Sand am Meer und die wenigen Profis sind oftmals schon vergeben.
Manche Unternehmen tun sich sogar schwer, überhaupt eine Ausreichende Zahl von Verkäufern zu finden.
So scheint die Wahrscheinlichkeit, nur Topverkäufer in seinem Verkaufsteam zu haben, sehr gering.
Das mag sein.
Nur: Wer sich immer mit dem zufrieden gibt, was er hat, wird auch künftig auf mögliche Gewinne verzichten müssen.
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?
Sind Ihre Verkäufer top oder verschenken Sie Gewinnpotenzial, weil Sie sich mit Durchschnitts-verkäufern begnügen?
Wo die Profis knapp sind, ist zu überlegen, ob nicht Zeit, Energie und Geld in die Qualifizierung von Anfangsverkäufern oder Verkäufern mit Potenzial aus den eigenen Reihen gesteckt werden sollte.
Ein Unternehmen, das seine auf diese Weise hochqualifizierten Vertriebsmitarbeiter gut bezahlt, schätzt, fördert und motiviert, wird die "selbstentwickelten" Profis auch nicht so leicht an den Markt verlieren.
Gefragt ist eine Personalpolitik, die eine klare Wettbewerbsüberlegenheit anvisiert und realisiert.
Für die Zukunft können Sie keine Vertriebsmitarbeiter brauchen, die "ein bisschen gut, aber nicht ganz schlecht" sind. Diese in der Praxis allerorten anzutreffende "Middle-of-the-Road" Toleranz ist Gift:
Wenn von 40 Mitarbeitern zehn nicht "Spitze" sind, ist Ihre Umsatzrendite spürbar beeinträchtigt.
Im Me-too-Verdrängungswettbewerb kann ich nicht auch noch mit einem Me-too-Vertrieb operieren.
Heute gelten für Vertriebsmitarbeiter ganz andere Anforderungsprofile als noch vor wenigen Jahren.
Dies gilt es umzusetzen.
Im Hinblick auf die immer wieder analysierten Vertriebsstrukturen ist es ein Drama, wenn zwischen 35 Prozent und 65 Prozent aller Besuche in den Kundenkreis investiert werden, der gerade noch zu 20 Prozent zum Umsatz beiträgt.
Wer glaubt, das träfe für die Praxis nicht zu, der mache bitte diese Analyse.
Die Folge ist, dass wir - zumindest in der Tendenz - weniger Vertriebsmitarbeiter benötigen.
Oder (konstruktiver!):
Wir können die vorhandene Kapazität für intensivere, kundenspezifische Beratungsleistung erfolgreich nutzen.
Mit welchen Verkäufern Sie in die Zukunft gehen können, haben wir in der nachfolgenden Checkliste zusammengefasst.
Prüfen Sie die Qualität Ihrer vorhandenen Vertriebsmannschaft im Hinblick auf diese Anforderungen und entscheiden Sie dann selbst, ob Ihr Team wirklich ein dem Wettbewerb überlegenes Team ist.
Kundenkenntnisse Kenntnis der Ist- und der potenziellen Kunden in seinem Verantwortungsbereich (weitestgehend persönlich)
Beherrschung der Kunden-Portfolio-Analytik Kenntnis der Kundenpotenziale aus Sicht des Umsatzes und des Deckungsbeitrages Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Hier insbesondere:
der Kundenvermarktungspolitik, der Kundenzielsetzungen/-strategien, der Kundenablauforganisation, Der Entscheider und Mitentscheider, der Entscheidungsprozesse
Kenntnis der Stärken und Schwächen des eigenen Angebots aus Kundensicht im Wettbewerbsvergleich Kenntnis der Kunden-Entscheidungsmerkmale Produkt- und anwendungstechnische Kenntnisse Eigene Produkte/Systeme Wettbewerberprodukte/-Systeme Lösung anwendungstechnischer Aufgaben Ggf.: Gesetze/Verordnungen Kenntnis der firmeneigenen Variationsmöglichkeiten im Bereich der Produkte/Systeme inkl. Ihrer Anwendungstechnik Zusammenarbeit mit der Logistik
Allgemeines Fachwissen Kenntnis der Kalkulation des eigenen Unternehmens inkl. Differenzierung zwischen Voll- und Teilkosten-kalkulation = Basis einer wirkungsvollen Angebotspolitik Kenntnis der Kundenkalkulation im produktrelevanten Bereich Kenntnis der Profit-Center-Kalkulation sowie der Beeinflussbarkeit ihrer Komponenten EDV-Kenntnisse
(Branchenspezifisch:) Kenntnis der Instrumente des Vertriebsmarketings aus Unternehmens- und insbesondere aus Kundensicht
Anwendung der Vertriebsinformationssysteme Beherrschung der Techniken der Planung und Organisation Zeitmanagement Kenntnis von Problemlösungstechniken Marktkenntnisse (eigenes Unternehmen/Mitbewerber regional/national/international)
Persönlichkeit/Befähigungen Hochgradig zielorientiert und eigeninitiativ eingestellt Hohes Engagement bei der Kundenberatung Kontinuierliche Bereitschaft, Schwierigkeiten aufzugreifen und einer Lösung zuzuführen Intensive Verfolgung der selbstinitiierten Weiter-Qualifizierung in allen erforderlichen Kern- und Randgebieten Ausgeprägte Kommunikationsbereitschaft und -befähigung firmenintern und gegenüber dem Kunden Anreicherung der Teamarbeit und des Teamerfolges Durch Kenntnisse und Erfahrungen fundiertes Selbstbewusstsein in der Verfolgung quantitativer und qualitativer Zielsetzungen intern sowie kundenbezogen Verhandlungsbefähigung auf allen Entscheiderebenen des Kunden Engagiert im Aufbau des Beziehungsmanagements Beurteilungs- und Entscheidungskompetenz Risiko- und chancenbewusstes Denken und Handeln Ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit und Selbststeuerung Bereitschaft/Befähigung zum Selbstmanagement innerhalb einer Profit-Center-Organisation Bereitschaft zu einer hochgradig erfolgsabhängigen Vergütungspolitik.
Um die besten Verkäufer zu finden, muss erst einmal geklärt werden, was sie auszeichnet.
Was sind die Erfolgsfaktoren, welche Anforderungen erfüllen sie besser als ihre Kollegen?
Aus der Verkaufsliteratur und aus Forschungsergebnissen lassen sich dazu die folgenden Merkmale ableiten.
Mentale Stärke: Topverkäufer lieben ihren Beruf, sind grundsätzlich optimistisch gestimmt und erfolgsorientiert. Schwierigkeiten oder Probleme sehen sie als Herausforderung und Chancen.
Strategische Stärke: Topverkäufer arbeiten diszipliniert, zielstrebig und effizient. Ihre Kundenkontakte bereiten sie sehr systematisch vor und beweisen Ausdauer und Hartnäckigkeit bei Erfolg versprechenden Kontakten.
Die folgende Übersicht zeigt, was Topverkäufer hierin von Flopverkäufern unterscheidet.
Taktische Stärke:
Die Fähigkeit, Abschlüsse zu erzielen, ist vor allem die Folge von Ausdauer, Selbstdisziplin und hoher Überzeugungskraft. Gerade Topverkäufer sind sehr abschluss- und verhandlungsstark. Sie lassen sich auch nicht durch Fehlschläge entmutigen, weil sie ein unerschütterliches Vertrauen in sich selbst und in ihr Produkt haben.
Zusätzlich zu diesen Stärken kommt ein weiteres Schlüsseltalent der besonders Erfolgreichen identifiziert:
Die Fähigkeit, sich in die Lage der Kunden zu versetzen und sich in sie einzufühlen.
Menschliche Stärke (Empathie):
Offensive Verkäufer können in bestimmten Märkten schnelle Erfolge verbuchen. Im Allgemeinen überwiegt aber die Notwendigkeit, eine tragfähige Kundenbeziehung aufzubauen und zu pflegen.
Das erfordert immer wieder den Blick "durch die Brille des Kunden" und ein tiefes Verständnis für seine Probleme.
Die Geduld dafür bringt ein Verkäufer nur auf, wenn er den Kunden wirklich akzeptiert.
Topverkäufer können das.
Mitarbeiter zum Erfolg führen kann nur, wer als Führungskraft überzeugt und über eine hohe persönliche sowie soziale Kompetenz verfügt.
Führungskräfte, die gut zuhören und kommunizieren können, holen aus den Mitarbeitern das Beste heraus.
Sie schaffen es auch, die einzelnen Mitarbeiter so in das Verkaufsteam zu integrieren, dass das Team auf der Basis von guten Beziehungen in die gleiche Richtung zieht - nämlich die des Erfolges.
Zielsetzung Welche Ziele wurden aus den Unternehmens-/Vertriebszielen für das Team abgeleitet?
Welche für den einzelnen Mitarbeiter?
Welche Teilziele könnten die Umsetzung strukturieren?
Ist Ihr Ziel wirklich ein Ziel oder handelt es sich eher um Maßnahmen oder Aufgaben?
Ein Ziel beschreibt einen gewünschten und erwarteten Zustand.
Eine Maßnahme ist die tatsächliche Handlung, die ergriffen wird, um das Ziel zu erreichen.
Ziele können begeistern, während Maßnahmen nach harter Arbeit klingen und die Kreativität oder Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter eindämmen.
Sind die Ziele präzise, sichtbar, motivierend, herausfordernd und erreichbar?
Welches Ziel setzen Sie sich persönlich für das neue Jahr, das Sie mit Ihren Mitarbeitern erreichen wollen?
Welche Termine wollen Sie für die Zielerreichung setzen?
Sind die Ziele verständlich, realistisch, messbar, widerspruchsfrei und verbindlich?
Kann der Verkäufer die Ziele nachvollziehen, akzeptieren und sehr wahrscheinlich realisieren?
Welche Rahmenfaktoren können die individuellen Zielvereinbarungen beeinflussen?
