Nicht zuletzt bestimmen Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft die individuelle Handlungskompetenz, die eng mit Persönlichkeitseigenschaften verbunden ist. Erst die organisatorischtechnologische Einordnung in den Unternehmenskontext macht die Kompetenz zur Handlung in arbeitsteiligen Organisationen zur Wertschöpfung. Fähigkeiten stellen die kognitive Basis für Handlungen dar. Die individuelle Handlungsfähigkeit ist dabei eine Funktion von explizitem und implizitem Wissen sowie Fertigkeiten.
Persönlichkeitseigenschaften schaffen die Grundlage für menschliche Verhaltensweisen bzw. Handlungen und beeinflussen gleichsam die Entwicklungsfähigkeit der individuellen Kompetenzelemente "explizites Wissen", "implizites Wissen" und "Fertigkeiten" (vgl. Pervin: Persönlichkeitstheorien). Handlungsfähigkeit ist also keine statische Größe. Die Struktur der individuellen Handlungsfähigkeit mit ihren unterschiedlichen Elementen ist Ergebnis eines komplexen Entwicklungsprozesses. Diesen vom ersten Lebensmoment an einsetzenden Prozess gilt es individuell aufzunehmen und gezielt fortzuführen. Wir möchten zeigen, welche Rahmenbedingungen dazu notwendig sind.
Den Rahmen im Management setzt die Balanced-Scorecard-Methode (BSC), die wir in unserem Buch "Frühwarnsystem Balanced Scorecard - Mehr Leistung, Mehr Motivation, Mehr Gewinn" beschrieben haben. Wir wollen deshalb nicht mehr detailliert darauf eingehen, sondern nur die daraus abgeleiteten Trends darlegen.
Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften, dass sie ihnen im Tagesgeschäft den Rücken freihalten. Führungskräfte haben in der Zukunft ihren Blick nicht mehr nur auf die Sachebene zu richten, sondern werden in ihrer neuen Rolle des Veränderungsmanagers zukünftig in der Rolle eines internen Organisations- und Personalentwicklers, eines Moderators und Lernprozess-Managers für die Mitarbeiter gefordert.
Die Erfahrenen im Unternehmen sind gefordert, den jüngeren Mitarbeitern ein möglichst großes Maß an Know-how mit auf den Weg zu geben. Ihre Rolle als "Königsmacher" soll dazu beitragen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen in den nächsten Unternehmensjahren frühzeitig gesichert ist.
Dies erfordert im Unternehmen eine starke Ausrichtung auf Potenziale, eine Intensivierung der Potenzialanalyse, eine konsequent engpassorientierte Personalentwicklung, eine rechtzeitige Nachfolgeplanung und eine interne, individuelle Entwicklung des Nachwuchses. Diesen Nachwuchs mit festgestellt hohem Potenzial nennen wir "High Potentials".
BSC und die Gehaltsabrechnung
Der Veränderung und Gestaltung der Führungskultur kommt, wie bereits genannt, eine besondere Bedeutung zu. Nicht weniger bedeutsam, wir meinen existenziell wichtig, ist eine entsprechende Anpassung des Anreiz- und Vergütungssystems. Diesem kommt eine besondere Steuerungsfunktion zu. Es reicht nicht, nur über das Thema Führungskultur und Mitarbeiterorientierung zu diskutieren und das eine oder andere Event einzuplanen.
Wichtig: Vielmehr müssen, damit sich wirklich eine Veränderung einstellt, die Tantiemen und Bonifikationen, wenn nicht gar große Teile des Gehaltes insbesondere bei den Führungskräften in starkem Maße an ihre Leistung im zwischenmenschlichen Bereich gebunden werden.
Das bedeutet, dass z. B. Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen, Vorgesetzten-Einschätzungen und Organisationsklima-Analysen eine sichtbare Auswirkung auf die finanzielle Seite der Arbeit haben sollen. Es ist jetzt möglich, dass besonders die Führungskräfte angesichts dieser Forderung mit Angst reagieren. Innovative Manager werden aber nicht davor zurückschrecken dürfen, auch für sich die Beurteilung und Leistungseinschätzung von unten zuzulassen. Dass dann die eigene Führungsqualität und das eigene Führungsverhalten eine Ausprägung im Finanziellen findet, ist nur gerecht. Letztlich erhält die Führungskraft damit auch wichtige Hinweise zur eigenen Weiterentwicklung. Jede Führungskraft sollte hier Zugriff auf einen neutralen Coach oder Supervisor haben.
Die Geschäftsleitung ist gefordert
Das Gesagte gilt selbstverständlich auch für die höchste Hierarchieebene, die Geschäftsleitung. Hier liegt auch die Aufgabe, wichtige Personalentscheidungen zu treffen, auch wenn diese für die einzelne Führungskraft durchaus hart sein kann. So eine Entscheidung muss nicht immer gleich die Entlassung sein. Alternativ kann auch ein konsequentes Arbeiten am eigenen Führungsstil mit vielen Coaching-Sitzungen (auch vom Team) angeordnet werden. Hier ist ein, ebenfalls an Messgrößen orientiertes Führungskräfteentwicklungsprogramm gefragt und die Hilfe externer Coaches Bedingung.
Letztendlich lebt jede Methode von dem, der sie anwendet. Die Balanced Scorecard (BSC) lebt aber insbesondere vom festen Willen der Geschäftsleitung, ihr Unternehmen als kundenorientiertes Erfolgsunternehmen ganzheitlich in die Zukunft zu führen.
Wollen Sie weiterlesen? Laden Sie sich das Buch von Joachim Gehringer, Mitarbeiter erfolgreich machen herunter für nur 2 € als ebook (pdf).
Persönlichkeitseigenschaften schaffen die Grundlage für menschliche Verhaltensweisen bzw. Handlungen und beeinflussen gleichsam die Entwicklungsfähigkeit der individuellen Kompetenzelemente "explizites Wissen", "implizites Wissen" und "Fertigkeiten" (vgl. Pervin: Persönlichkeitstheorien). Handlungsfähigkeit ist also keine statische Größe. Die Struktur der individuellen Handlungsfähigkeit mit ihren unterschiedlichen Elementen ist Ergebnis eines komplexen Entwicklungsprozesses. Diesen vom ersten Lebensmoment an einsetzenden Prozess gilt es individuell aufzunehmen und gezielt fortzuführen. Wir möchten zeigen, welche Rahmenbedingungen dazu notwendig sind.
Den Rahmen im Management setzt die Balanced-Scorecard-Methode (BSC), die wir in unserem Buch "Frühwarnsystem Balanced Scorecard - Mehr Leistung, Mehr Motivation, Mehr Gewinn" beschrieben haben. Wir wollen deshalb nicht mehr detailliert darauf eingehen, sondern nur die daraus abgeleiteten Trends darlegen.
Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften, dass sie ihnen im Tagesgeschäft den Rücken freihalten. Führungskräfte haben in der Zukunft ihren Blick nicht mehr nur auf die Sachebene zu richten, sondern werden in ihrer neuen Rolle des Veränderungsmanagers zukünftig in der Rolle eines internen Organisations- und Personalentwicklers, eines Moderators und Lernprozess-Managers für die Mitarbeiter gefordert.
Die Erfahrenen im Unternehmen sind gefordert, den jüngeren Mitarbeitern ein möglichst großes Maß an Know-how mit auf den Weg zu geben. Ihre Rolle als "Königsmacher" soll dazu beitragen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen in den nächsten Unternehmensjahren frühzeitig gesichert ist.
Dies erfordert im Unternehmen eine starke Ausrichtung auf Potenziale, eine Intensivierung der Potenzialanalyse, eine konsequent engpassorientierte Personalentwicklung, eine rechtzeitige Nachfolgeplanung und eine interne, individuelle Entwicklung des Nachwuchses. Diesen Nachwuchs mit festgestellt hohem Potenzial nennen wir "High Potentials".
BSC und die Gehaltsabrechnung
Der Veränderung und Gestaltung der Führungskultur kommt, wie bereits genannt, eine besondere Bedeutung zu. Nicht weniger bedeutsam, wir meinen existenziell wichtig, ist eine entsprechende Anpassung des Anreiz- und Vergütungssystems. Diesem kommt eine besondere Steuerungsfunktion zu. Es reicht nicht, nur über das Thema Führungskultur und Mitarbeiterorientierung zu diskutieren und das eine oder andere Event einzuplanen.
Wichtig: Vielmehr müssen, damit sich wirklich eine Veränderung einstellt, die Tantiemen und Bonifikationen, wenn nicht gar große Teile des Gehaltes insbesondere bei den Führungskräften in starkem Maße an ihre Leistung im zwischenmenschlichen Bereich gebunden werden.
Das bedeutet, dass z. B. Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen, Vorgesetzten-Einschätzungen und Organisationsklima-Analysen eine sichtbare Auswirkung auf die finanzielle Seite der Arbeit haben sollen. Es ist jetzt möglich, dass besonders die Führungskräfte angesichts dieser Forderung mit Angst reagieren. Innovative Manager werden aber nicht davor zurückschrecken dürfen, auch für sich die Beurteilung und Leistungseinschätzung von unten zuzulassen. Dass dann die eigene Führungsqualität und das eigene Führungsverhalten eine Ausprägung im Finanziellen findet, ist nur gerecht. Letztlich erhält die Führungskraft damit auch wichtige Hinweise zur eigenen Weiterentwicklung. Jede Führungskraft sollte hier Zugriff auf einen neutralen Coach oder Supervisor haben.
Die Geschäftsleitung ist gefordert
Das Gesagte gilt selbstverständlich auch für die höchste Hierarchieebene, die Geschäftsleitung. Hier liegt auch die Aufgabe, wichtige Personalentscheidungen zu treffen, auch wenn diese für die einzelne Führungskraft durchaus hart sein kann. So eine Entscheidung muss nicht immer gleich die Entlassung sein. Alternativ kann auch ein konsequentes Arbeiten am eigenen Führungsstil mit vielen Coaching-Sitzungen (auch vom Team) angeordnet werden. Hier ist ein, ebenfalls an Messgrößen orientiertes Führungskräfteentwicklungsprogramm gefragt und die Hilfe externer Coaches Bedingung.
Letztendlich lebt jede Methode von dem, der sie anwendet. Die Balanced Scorecard (BSC) lebt aber insbesondere vom festen Willen der Geschäftsleitung, ihr Unternehmen als kundenorientiertes Erfolgsunternehmen ganzheitlich in die Zukunft zu führen.
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