Meinungsunterschiede zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung, Einbezug externen Wissens und Netzwerken, Unterstützung im Notfall, Vermittlung zwischen Gesellschaftern – ein Beirat im Familienunternehmen kann ein wirkungsvolles Mittel darstellen, gute Führungs- und Kontrollstrukturen zu entwickeln und damit langfristig zum Unternehmenserfolg beizutragen.
Die aktive Kontrolle von Unternehmen ist ein hochaktuelles Thema. Angesichts der Wirtschafts- und Finanzmarktkrise sowie deren Aufarbeitung ist hierbei insbesondere das Stichwort Risikomanagement zu nennen. Aber auch vor dem Hintergrund der Corporate Governance kommt den Kontrollgremien in Unternehmen zentrale Bedeutung zu.
Zwar haben die meisten Familienunternehmen – sofern sie nicht in der Rechtsform der Aktiengesellschaft bzw. der großen GmbH agieren oder den Zugang zum Kapitalmarkt suchen – keine juristische Verpflichtung, eine aktive Kontrollinstanz im Unternehmen zu etablieren.
Dennoch setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass eine Good Governance als Kern einer zukunftssichernden Unternehmensführung nahezu untrennbar mit der Einführung und aktiven Nutzung eines Kontrollgremiums verbunden ist. Und wer die Governance-Strukturen verbessert, dient letztlich der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
„Beiräte können für Unternehmerfamilien in Notfällen und Krisen wertvolle strategische Hilfe leisten, sind aber auch wichtige Sparringspartner, wenn es gilt, in guten Zeiten die richtigen Entscheidungen zu fällen“, betont Georg Rankers vom Family Office, Rankers Finanzstrategien. „Ein weiteres, wesentliches Argument für einen Beirat sind die zusätzlichen Marktchancen, die sich durch die Kontakte der Beiratsmitglieder ergeben können. Dazu muss ein Beirat aber mit hochkarätigen Mitgliedern besetzt sein, die nicht zum Unternehmen oder Kreis der Gesellschafter und der Unternehmerfamilie gehören.“ Beiräte sind aber vor allem eins: Mächtig im Trend und im Mittelstand immer professioneller aufgestellt. Fast jedes zweite Gremium berät heute die Familienunternehmer nicht nur, sondern kontrolliert sie auch und erfüllt wichtige Entscheidungskompetenzen.
Für Firmenchefs, denen das Loslassen schwerfällt, stellt das Instrument Beirat eine attraktive Variante dar, um im Wirtschaftsprozess weiter dabei zu sein und Erfahrungen weiterzugeben. "Nicht nur im eigenen Unternehmen", sagt der unabhängige Vermögensverwalter Rankers. "Sondern ein Firmenchef, der übergeben hat und plötzlich viel mehr Zeit hat, könnte sein Know-how auch anderen Familienbetrieben zur Verfügung stellen."
Immer mehr Familienunternehmen richten laut der aktuellen INTES-Studie einen Beirat ein. Zudem ist die Qualität der Beirats-Arbeit ist in den zurückliegenden Jahren deutlich gestiegen. Dies zeigt sich u.a. durch eine steigende Anzahl familienfremder Beiratsmitglieder, eine professionellere Auswahl der Beiratsmitglieder und zunehmende Kontrollkompetenzen. Dabei ist es aber nicht nur für große Unternehmen von entscheidender Bedeutung, einen Beirat einzurichten. Auch mittelständische Familienunternehmen profitieren vom Beirat. Denn die Praxis zeigt eindeutig: Unternehmen mit Beirat sind erfolgreicher.
Die Aufgabe des Beirats ist es in erster Linie, bei wichtigen Entscheidungen Geschäftsführung und Gesellschaftern beratend oder sogar (mit-)entscheidend zur Seite zu stehen. Als Sparringspartner soll der Beirat Chancen und Risiken von wichtigen Unternehmensentscheidungen abwägen helfen. Einen wichtigen Beitrag kann der Beirat auch beim Generationenwechsel in der Unternehmensführung leisten. Im Spannungsfeld zwischen unternehmerischer Vernunft und persönlichen Motiven vermeidet Rat und Vermittlung eines neutralen Dritten unnötige Konflikte, die sich negativ auf das Klima im Unternehmen und im Gesellschafterkreis und damit zumindest mittelfristig auf den Unternehmenserfolg auswirken.
„Erfolg und Misserfolg der Beirats-Arbeit hängen in erster Linie von den eigenen Erwartungen und davon ab, inwieweit geeignete Rahmenbedingungen geschaffen und geeignete Persönlichkeiten gewonnen werden können“, unterstreicht Claudia Rankers vom Family Office, Rankers Finanzstrategien. „Jeder Unternehmer sollte sich daher fragen, ob und wann es Sinn macht, einen Beirat einzurichten, welche Aufgaben er haben sollte, wie und wo geeignete Personen zu finden sind und was sie kosten dürfen.“ Nach der letzten INTES-Studie aus dem Jahr 2009 liegt die durchschnittliche jährliche Vergütung für Beiratsmitglieder in Familienunternehmen bei ca. 17.000,00 Euro über alle Branchen und Unternehmensgrößen bei vier jährlichen Beirats-Sitzungen. Dabei differenziert sich die Vergütung insbesondere nach den Kriterien Umsatzgröße sowie Art der Beirats-Tätigkeit.
Zwischen praktizierter Good Governance und erfolgreicher Zukunftsgestaltung von Familienunternehmen besteht ein starker Zusammenhang. Der Beirat hat sich als Instrument der Beratung und Kontrolle im Familienunternehmen vielfach bewährt und stellt bei sorgfältiger Einrichtung, professioneller Besetzung und strukturierter Arbeitsweise einen Vorteil im Wettbewerb dar.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.rankers-cie.de
Die aktive Kontrolle von Unternehmen ist ein hochaktuelles Thema. Angesichts der Wirtschafts- und Finanzmarktkrise sowie deren Aufarbeitung ist hierbei insbesondere das Stichwort Risikomanagement zu nennen. Aber auch vor dem Hintergrund der Corporate Governance kommt den Kontrollgremien in Unternehmen zentrale Bedeutung zu.
Zwar haben die meisten Familienunternehmen – sofern sie nicht in der Rechtsform der Aktiengesellschaft bzw. der großen GmbH agieren oder den Zugang zum Kapitalmarkt suchen – keine juristische Verpflichtung, eine aktive Kontrollinstanz im Unternehmen zu etablieren.
Dennoch setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass eine Good Governance als Kern einer zukunftssichernden Unternehmensführung nahezu untrennbar mit der Einführung und aktiven Nutzung eines Kontrollgremiums verbunden ist. Und wer die Governance-Strukturen verbessert, dient letztlich der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
„Beiräte können für Unternehmerfamilien in Notfällen und Krisen wertvolle strategische Hilfe leisten, sind aber auch wichtige Sparringspartner, wenn es gilt, in guten Zeiten die richtigen Entscheidungen zu fällen“, betont Georg Rankers vom Family Office, Rankers Finanzstrategien. „Ein weiteres, wesentliches Argument für einen Beirat sind die zusätzlichen Marktchancen, die sich durch die Kontakte der Beiratsmitglieder ergeben können. Dazu muss ein Beirat aber mit hochkarätigen Mitgliedern besetzt sein, die nicht zum Unternehmen oder Kreis der Gesellschafter und der Unternehmerfamilie gehören.“ Beiräte sind aber vor allem eins: Mächtig im Trend und im Mittelstand immer professioneller aufgestellt. Fast jedes zweite Gremium berät heute die Familienunternehmer nicht nur, sondern kontrolliert sie auch und erfüllt wichtige Entscheidungskompetenzen.
Für Firmenchefs, denen das Loslassen schwerfällt, stellt das Instrument Beirat eine attraktive Variante dar, um im Wirtschaftsprozess weiter dabei zu sein und Erfahrungen weiterzugeben. "Nicht nur im eigenen Unternehmen", sagt der unabhängige Vermögensverwalter Rankers. "Sondern ein Firmenchef, der übergeben hat und plötzlich viel mehr Zeit hat, könnte sein Know-how auch anderen Familienbetrieben zur Verfügung stellen."
Immer mehr Familienunternehmen richten laut der aktuellen INTES-Studie einen Beirat ein. Zudem ist die Qualität der Beirats-Arbeit ist in den zurückliegenden Jahren deutlich gestiegen. Dies zeigt sich u.a. durch eine steigende Anzahl familienfremder Beiratsmitglieder, eine professionellere Auswahl der Beiratsmitglieder und zunehmende Kontrollkompetenzen. Dabei ist es aber nicht nur für große Unternehmen von entscheidender Bedeutung, einen Beirat einzurichten. Auch mittelständische Familienunternehmen profitieren vom Beirat. Denn die Praxis zeigt eindeutig: Unternehmen mit Beirat sind erfolgreicher.
Die Aufgabe des Beirats ist es in erster Linie, bei wichtigen Entscheidungen Geschäftsführung und Gesellschaftern beratend oder sogar (mit-)entscheidend zur Seite zu stehen. Als Sparringspartner soll der Beirat Chancen und Risiken von wichtigen Unternehmensentscheidungen abwägen helfen. Einen wichtigen Beitrag kann der Beirat auch beim Generationenwechsel in der Unternehmensführung leisten. Im Spannungsfeld zwischen unternehmerischer Vernunft und persönlichen Motiven vermeidet Rat und Vermittlung eines neutralen Dritten unnötige Konflikte, die sich negativ auf das Klima im Unternehmen und im Gesellschafterkreis und damit zumindest mittelfristig auf den Unternehmenserfolg auswirken.
„Erfolg und Misserfolg der Beirats-Arbeit hängen in erster Linie von den eigenen Erwartungen und davon ab, inwieweit geeignete Rahmenbedingungen geschaffen und geeignete Persönlichkeiten gewonnen werden können“, unterstreicht Claudia Rankers vom Family Office, Rankers Finanzstrategien. „Jeder Unternehmer sollte sich daher fragen, ob und wann es Sinn macht, einen Beirat einzurichten, welche Aufgaben er haben sollte, wie und wo geeignete Personen zu finden sind und was sie kosten dürfen.“ Nach der letzten INTES-Studie aus dem Jahr 2009 liegt die durchschnittliche jährliche Vergütung für Beiratsmitglieder in Familienunternehmen bei ca. 17.000,00 Euro über alle Branchen und Unternehmensgrößen bei vier jährlichen Beirats-Sitzungen. Dabei differenziert sich die Vergütung insbesondere nach den Kriterien Umsatzgröße sowie Art der Beirats-Tätigkeit.
Zwischen praktizierter Good Governance und erfolgreicher Zukunftsgestaltung von Familienunternehmen besteht ein starker Zusammenhang. Der Beirat hat sich als Instrument der Beratung und Kontrolle im Familienunternehmen vielfach bewährt und stellt bei sorgfältiger Einrichtung, professioneller Besetzung und strukturierter Arbeitsweise einen Vorteil im Wettbewerb dar.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.rankers-cie.de
