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Dabei sind es gerade die Mitarbeitenden, die veränderungsbereit und -fähig sein müssen.
In der Praxis aber sind Mitarbeitende in Veränderungsphasen oft verunsichert, weil sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Oft sind sie bei Veränderungsprozessen nicht oder nur unzureichend beteiligt, oft schlecht oder gar nicht informiert, was insgesamt zu noch mehr Verunsicherung führt. Die Folge sind Veränderungsablehnung, eine gefühlte Überlastung und Überforderung und in der Folge immer wieder Demotivation und innere Kündigung.
Sozialunternehmen und -organisationen – hohe Veränderungsdynamik mit vielen Herausforderungen
Sozialeinrichtungen unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess. Die verschiedenen Treiber des Wandels reichen von normativ-rechtlichen Anforderungen (u.a. die schrittweise Reformierung des Kinder- und Jugendstärkungsgesetz (KJSG), SGB VIII, die Reformstufen des BTHG, SGB IX-Reform), veränderte Inklusions-Erwartungen der Klienten und Angehörigen an die Form des Wohnens (Stichworte: Dezentralisierung, ambulant-stationäres Settings / ABW), das Arbeitsumfeld (WfbM, Inklusionsunternehmen, erster Arbeitsmarkt), Bildungs- und Qualifizierungsangebote sowie neue personenzentrierte Sozialraumangebote und -dienstleistungen. Dazu kommen Themen wie Fachkräftemangel, Verdichtung von Arbeit sowie veränderte Erwartungen an die Arbeitskultur bei jüngeren Mitarbeitenden (Art zu Arbeiten).
Hohe Veränderungsdynamik trifft auf überlastete Organisationen
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss.
Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag.
Der Weg – Veränderungsbejahung und -fähigkeit auf „Organisationaler Ebene“
Die Wissenschaft spricht von der Energie auf „Organisationaler Ebene“, die es bei den Mitarbeitenden braucht, um Veränderungen und Anpassungen im Alltag im Sinne der Betreuten / Klienten wirksam werden zu lassen. Individuelle Bewältigungsstrategien der Mitarbeitenden sind nur begrenzt wirksam. Vielmehr liegt es in der Verantwortung des Unternehmens, eine echte und tiefgreifende Veränderungsbejahung und -fähigkeit der Mitarbeitenden durch geeignete Maßnahmen zu bewirken.
Die Voraussetzungen auf „Organisationaler Ebene“ – der Dreiklang aus
Transformationsprojekte scheitern oft, weil es kein systematisches Management des Wandels gibt, keine klare Bestimmung des Ist und von Zielen sowie einer tatsächlich erreichbaren Vision. Dabei ist es von herausragender Bedeutung aufzuzeigen, wo man aktuell steht – das IST – und wo das SOLL liegt. Bei allen Schritten müssen die Mitarbeitenden führzeitig eingebunden sein. Sie wollen verstehen, warum man diesen Weg geht und wo er hinführt. Vergemeinschaftliche Unterlagen wie Zieletableau, Identitätsprofil, Vision, Mission und Leitbild geben den Rahmen für den „Weg des Wandels“ vor. Ein systematisches Management des Wandels umfasst aber noch eine Vielzahl an weiteren Schwerpunkten, u.a. transformationsunterstützende Strukturen, Prozesse, Arbeitsmethoden (agile Methoden) und Kommunikationsstrategien sowie kulturelle Aspekte und Fragen der Kompetenz- und Personalentwicklung. Darüber hinaus geht es um die Festlegung geeigneter Kennzahlen und eine periodische Evaluierung von Wirkung und Zielerreichungsgrads.
Unternehmens- und führungskultureller Bejahung und Ermöglichung von Veränderung
Permanente Veränderung muss als Kulturaspekt in der Unternehmens- und Führungskultur verankert sein. Unternehmenskulturell geht es dabei um Aspekte wie ein bejahendes Veränderungsverständnis als Teil der übergeordneten Resilienzkultur, fortlaufende persönliche Weiterentwicklung bei fachlichen Themen wie auch bei überfachlichen Fähigkeiten, ein Denken über den Tellerrand im Sinne einer aktiv praktizierten Lern-, Wissens- und Innovationskultur, agile Arbeitsmethoden, etc.
Führungskulturell geht es um die Befähigung der Mitarbeitenden, ihre Tätigkeiten im Sinne der Betreuten / Klienten bestmöglich auf Basis von Orientierung gebenden Prinzipien und Leitlinien auszuführen. Das setzt ein professionelles Informations- und Kommunikations-verständnis sowie Fähigkeiten voraus, die durch Zuhören, Einfühlungsvermögen und Selbstwahrnehmung geprägt sind.
Transformationsbefähigende Kompetenz- und Personalentwicklung
Die Mitarbeitenden müssen für Veränderungen und Anpassungen befähigt werden. Da steht das Unternehmen auf „Organisationaler Ebene“, der Ebene der Kompetenz- und Personalentwicklung ganz besonders in der Pflicht.
Personalentwicklung muss zukünftig deutlich stärker auf 2 Kompetenz-Ebenen gedacht und umgesetzt werden
Transformationsbefähigende Personalentwicklung bedeutet konkret aber auch, dass man die Mitarbeitenden gezielt fachlich und überfachlich weiter entwickelt. Oft gibt es herausragende Kompetenzträger im Unternehmen / der Einrichtung. Die Potenziale müssen aber intern erst erkannt werden. Oft fehlt ein System der Kompetenzerkennung und der Kompetenzentwicklung. Neue HR-Instrumente müssen daher auf der Agenda stehen. Zum Beispiel müssen starre Jobprofile und Karrierepfade, Jahreszielgespräche oder auch Bonussysteme dringend überarbeitet werden. Personalabteilungen, denen es gelingt, sich in dieser Hinsicht neu aufzustellen, werden es schaffen, dass in Zukunft die richtigen Menschen an die richtigen Stellen kommen.
Fazit
Die Zukunftsfähigkeit sozialer Organisationen und Unternehmen hängt ganz wesentlich von der Transformationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden ab. Eine positive Veränderungsbejahung setzt einen Dreiklang aus transformationaler Organisationsent-wicklung, unternehmens- und führungskultureller Verankerung von Veränderung sowie einer transformationsbefähigenden Kompetenz- und Personalentwicklung voraus. Alle drei Aspekte zusammen schaffen die Organisationale Energie nach innen, die es braucht, um Mitarbeitende als veränderungsbejahende Fürsprecher und veränderungsbeteiligte Aktivposten an seiner Seite zu haben.
Dabei sind es gerade die Mitarbeitenden, die veränderungsbereit und -fähig sein müssen.
In der Praxis aber sind Mitarbeitende in Veränderungsphasen oft verunsichert, weil sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Oft sind sie bei Veränderungsprozessen nicht oder nur unzureichend beteiligt, oft schlecht oder gar nicht informiert, was insgesamt zu noch mehr Verunsicherung führt. Die Folge sind Veränderungsablehnung, eine gefühlte Überlastung und Überforderung und in der Folge immer wieder Demotivation und innere Kündigung.
Sozialunternehmen und -organisationen – hohe Veränderungsdynamik mit vielen Herausforderungen
Sozialeinrichtungen unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess. Die verschiedenen Treiber des Wandels reichen von normativ-rechtlichen Anforderungen (u.a. die schrittweise Reformierung des Kinder- und Jugendstärkungsgesetz (KJSG), SGB VIII, die Reformstufen des BTHG, SGB IX-Reform), veränderte Inklusions-Erwartungen der Klienten und Angehörigen an die Form des Wohnens (Stichworte: Dezentralisierung, ambulant-stationäres Settings / ABW), das Arbeitsumfeld (WfbM, Inklusionsunternehmen, erster Arbeitsmarkt), Bildungs- und Qualifizierungsangebote sowie neue personenzentrierte Sozialraumangebote und -dienstleistungen. Dazu kommen Themen wie Fachkräftemangel, Verdichtung von Arbeit sowie veränderte Erwartungen an die Arbeitskultur bei jüngeren Mitarbeitenden (Art zu Arbeiten).
Hohe Veränderungsdynamik trifft auf überlastete Organisationen
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss.
Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag.
Der Weg – Veränderungsbejahung und -fähigkeit auf „Organisationaler Ebene“
Die Wissenschaft spricht von der Energie auf „Organisationaler Ebene“, die es bei den Mitarbeitenden braucht, um Veränderungen und Anpassungen im Alltag im Sinne der Betreuten / Klienten wirksam werden zu lassen. Individuelle Bewältigungsstrategien der Mitarbeitenden sind nur begrenzt wirksam. Vielmehr liegt es in der Verantwortung des Unternehmens, eine echte und tiefgreifende Veränderungsbejahung und -fähigkeit der Mitarbeitenden durch geeignete Maßnahmen zu bewirken.
Die Voraussetzungen auf „Organisationaler Ebene“ – der Dreiklang aus
- Transformationaler Organisationsentwicklung
- Unternehmens- und führungskultureller Bejahung und Ermöglichung von Veränderung
- Transformationsbefähigender Kompetenz- und Personalentwicklung
Transformationsprojekte scheitern oft, weil es kein systematisches Management des Wandels gibt, keine klare Bestimmung des Ist und von Zielen sowie einer tatsächlich erreichbaren Vision. Dabei ist es von herausragender Bedeutung aufzuzeigen, wo man aktuell steht – das IST – und wo das SOLL liegt. Bei allen Schritten müssen die Mitarbeitenden führzeitig eingebunden sein. Sie wollen verstehen, warum man diesen Weg geht und wo er hinführt. Vergemeinschaftliche Unterlagen wie Zieletableau, Identitätsprofil, Vision, Mission und Leitbild geben den Rahmen für den „Weg des Wandels“ vor. Ein systematisches Management des Wandels umfasst aber noch eine Vielzahl an weiteren Schwerpunkten, u.a. transformationsunterstützende Strukturen, Prozesse, Arbeitsmethoden (agile Methoden) und Kommunikationsstrategien sowie kulturelle Aspekte und Fragen der Kompetenz- und Personalentwicklung. Darüber hinaus geht es um die Festlegung geeigneter Kennzahlen und eine periodische Evaluierung von Wirkung und Zielerreichungsgrads.
Unternehmens- und führungskultureller Bejahung und Ermöglichung von Veränderung
Permanente Veränderung muss als Kulturaspekt in der Unternehmens- und Führungskultur verankert sein. Unternehmenskulturell geht es dabei um Aspekte wie ein bejahendes Veränderungsverständnis als Teil der übergeordneten Resilienzkultur, fortlaufende persönliche Weiterentwicklung bei fachlichen Themen wie auch bei überfachlichen Fähigkeiten, ein Denken über den Tellerrand im Sinne einer aktiv praktizierten Lern-, Wissens- und Innovationskultur, agile Arbeitsmethoden, etc.
Führungskulturell geht es um die Befähigung der Mitarbeitenden, ihre Tätigkeiten im Sinne der Betreuten / Klienten bestmöglich auf Basis von Orientierung gebenden Prinzipien und Leitlinien auszuführen. Das setzt ein professionelles Informations- und Kommunikations-verständnis sowie Fähigkeiten voraus, die durch Zuhören, Einfühlungsvermögen und Selbstwahrnehmung geprägt sind.
Transformationsbefähigende Kompetenz- und Personalentwicklung
Die Mitarbeitenden müssen für Veränderungen und Anpassungen befähigt werden. Da steht das Unternehmen auf „Organisationaler Ebene“, der Ebene der Kompetenz- und Personalentwicklung ganz besonders in der Pflicht.
Personalentwicklung muss zukünftig deutlich stärker auf 2 Kompetenz-Ebenen gedacht und umgesetzt werden
- auf Ebene der fachlichen Kompetenzentwicklung
- auf Ebene der überfachlichen Kompetenzentwicklung
Transformationsbefähigende Personalentwicklung bedeutet konkret aber auch, dass man die Mitarbeitenden gezielt fachlich und überfachlich weiter entwickelt. Oft gibt es herausragende Kompetenzträger im Unternehmen / der Einrichtung. Die Potenziale müssen aber intern erst erkannt werden. Oft fehlt ein System der Kompetenzerkennung und der Kompetenzentwicklung. Neue HR-Instrumente müssen daher auf der Agenda stehen. Zum Beispiel müssen starre Jobprofile und Karrierepfade, Jahreszielgespräche oder auch Bonussysteme dringend überarbeitet werden. Personalabteilungen, denen es gelingt, sich in dieser Hinsicht neu aufzustellen, werden es schaffen, dass in Zukunft die richtigen Menschen an die richtigen Stellen kommen.
Fazit
Die Zukunftsfähigkeit sozialer Organisationen und Unternehmen hängt ganz wesentlich von der Transformationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden ab. Eine positive Veränderungsbejahung setzt einen Dreiklang aus transformationaler Organisationsent-wicklung, unternehmens- und führungskultureller Verankerung von Veränderung sowie einer transformationsbefähigenden Kompetenz- und Personalentwicklung voraus. Alle drei Aspekte zusammen schaffen die Organisationale Energie nach innen, die es braucht, um Mitarbeitende als veränderungsbejahende Fürsprecher und veränderungsbeteiligte Aktivposten an seiner Seite zu haben.
