Kreative Konfliktlösung
Abschied vom Harmonie-Modell
von Dr. Dieter Hohl
„Konflikte sind schädlich!“ „Kritik ist unfein!“ „Erwachsene Menschen streiten sich doch nicht!“ – In vielen Unternehmen gilt die Norm „Harmonie statt Konflikt“ als unantastbar. Konflikte sind aber nicht von vornherein etwas Negatives, sondern zumeist Hinweis darauf, dass die Beziehung zwischen den Konfliktparteien neu geordnet werden muss.
Positive Streitkultur: Fehlanzeige
In vielen Unternehmen glänzt eine positive Streitkultur und die konstruktive Auseinandersetzung mit Konflikten durch Abwesenheit. Meinungsunterschiede werden verschwiegen, die offene Auseinandersetzung gescheut, Interessensgegensätze unter dem Harmonie-Deckmantel verborgen. Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über
nur wenige und eindimensionale Konfliktlösungsstrategien, die bei ‚denen da oben’ vor allem in der Konfliktlösung à la Machtwort bestehen und ‚bei denen da unten’ in der Flucht in die Gerüchteküche und den Intrigenstadel. Das Problem dabei: Während
an der Oberfläche das Harmoniebedürfnis regiert, brodelt es in der Tiefe. Die Konsequenzen: Das betriebliche Geschehen ist der kritischen Überprüfung entzogen, die Organisation verliert im schlimmsten Fall ihre Erneuerungs- und Innovationsfähigkeit.
Worin besteht der Ausweg? Gehören Konflikte an die Macht, sollten Sie als Führungskraft gar Konflikte aktiv herbeiführen? Nun, zumindest können Sie in Ihrem Zuständigkeitsbereich für den offenen Umgang mit Konflikten sorgen. Nichts fördert einen Konflikt mehr als das ‚Unter-den-Teppich-Kehren’, denn unbearbeitete Konflikte haben die unheilvolle Tendenz, sich zu verschärfen und auf andere Mitarbeiter, die ganze Abteilung oder gar das gesamte Unternehmen überzugreifen. Unbearbeitete Konflikte verursachen immense Kosten, verschlechtern das Betriebs- und Arbeitsklima, führen zu Intrigantentum und Mobbing, zu innerer Kündigung, Demotivation und Produktivitätsverlust. Sie entziehen dem Unternehmen Leistungsenergie, da die Mitarbeiter ihre Energien in die Bewältigung des Konfliktes investieren. Peter Höher, Konflikt-Experte bei Kienbaum Management Consultants, geht davon aus, dass durch Streitereien und den Ärger darüber ein Zehntel der Arbeitszeit verloren geht. So entstehe durch einen unbearbeiteten Konflikt schnell ein finanzieller Großschaden: sinnlos produzierte Personalkosten, entgangene Arbeitsergebnisse.
Die Rolle der Führungskraft
Der erste Schritt zu einer kreativen Streitkultur besteht in der Einstellungsveränderung im Umgang mit Konflikten: Nach der Verabschiedung des Harmonie-Modells ist die neue Norm in ihr Recht zu setzen: Konflikte sind nicht ‚unfein’, Streit ist nicht ‚böse’ und per se ‚schlecht’. Damit Sie dazu in der Lage ist, benötigen Sie ein profundes Konfliktwissen. Dazu gehört die Einschätzung der Rolle, die Sie selbst in dem Konflikt spielen.
Hilfreich ist es, wenn Sie beurteilen können, worin Ihre grundsätzliche Einstellung zu einem Konflikt besteht:
- Bevorzugen Sie Konfliktlösungen, die ‚den eigenen Gewinn maximieren’ und ‚den eigenen Verlust minimieren’ (individualistische Einstellung)?
- Oder sind Sie eher ‚sozial’ eingestellt und fühlen sich im Konfliktfall den Werten der Fairness und Gerechtigkeit verpflichtet – wobei Sie diese Haltung auch von Ihrem Gegenüber erwarten?
- Sehen Sie in der anderen Konfliktpartei vor allem den Rivalen, gegen den Sie sich unbedingt durchsetzen wollen? Interessiert Sie weniger ein vorteilhaftes Konfliktlösungsergebnis als vielmehr in einem Wettkampf den ‚Sieg über den anderen’ zu erringen (kompetitive Einstellung)?
- Oder streben Sie am liebsten Konfliktlösungen an, die den Bedürfnissen aller Konfliktparteien gerecht werden (kooperative Einstellung)?
Des Weiteren ist zu prüfen, welchen Konfliktstil Sie bevorzugen und zu welchem Konfliktlösungstyp Sie gehören:
- Die konfliktscheue Persönlichkeit geht Auseinandersetzungen lieber aus dem Weg. Sie zieht sich zurück, nutzt den ‚Teppich’ als Konfliktlösungsinstrument und betreibt aktive Konfliktverdrängung.
- Der Durchsetzer arbeitet mit den Ellbogen und liebt es, per Anweisung oder Befehl den Konflikt zu steuern und zu lösen. Er reduziert den Konflikt gern auf den Gegensatz „Ich oder Du“.
- Der Harmoniesüchtige verzichtet auf die Durchsetzung eigener Ziele, unterwirft sich und zieht sich zurück, um sein Harmoniebedürfnis zu befriedigen. ’Meinungsverschiedenheiten dürfen nicht hoch gespielt werden’ – so sein Motto.
- Der Vermittler sucht die Interaktion und Kommunikation mit den Beteiligten und nimmt alle Argumente auf. Sein Ziel ist der Kompromiss, der zu Stande kommt, wenn jede Konfliktpartei etwas von ihren Maximalforderungen abrückt.
- Das gemeinsame Problemlösen ist das Ziel des Problemlösers. Er wünscht die kreative und kooperative Zusammenarbeit mit und zwischen den Beteiligten und ist auf einen Ausgleich der unterschiedlichen Interessen bedacht. Sein Ziel ist eine Konfliktlösung, mit der alle Konfliktbeteiligten gut leben können.
Keiner der Konfliktlösungstypen verfügt über das ideale Konfliktlösungsmuster. Wichtig ist vielmehr, möglichst viele der Stile zu beherrschen, denn in verschiedenen Situationen können durchaus verschiedene Stile angemessen sein. Wenn Sie über ein möglichst vielfältiges Konfliktlösungsrepertoire verfügen, sind Sie in der Lage, im Konfliktfall situations- und personen-angemessen vorzugehen und individuell auf den Konflikt zu reagieren.
Die Konfliktarten
Neben dem Wissen bezüglich Ihrer Einstellung zu Konflikten und Ihrem Konfliktstil ist es wichtig, im konkreten Problemfall den Konflikttyp zu bestimmen: Handelt es sich um eine Auseinandersetzung zwischen einzelnen Personen oder zwischen Gruppen? Liegt ein Beziehungskonflikt vor, der daher rührt, dass sich die Konfliktbeteiligten nicht leiden können? Oder ist es ein Beurteilungskonflikt, der entbrennt, weil zwei Mitarbeiter das gleiche Ziel verfolgen, jedoch bezüglich der Zielerreichung unterschiedlicher Auffassung sind?
Die Ursache für einen Rollenkonflikt liegt darin, dass jeder Mitarbeiter verschiedene Rollen in seinem Unternehmen einnimmt – in dieser Situation befinden sich oft die Mitglieder des Middle Managements, die Geführte und Vorgesetzte zugleich sind. Verteilungskonflikte entstehen aus Neid- und Missgunstgefühlen heraus: „Warum nur genießt der Kollege mehr Privilegien als ich selbst?“ Kompetenzkonflikte haben ihre Ursache darin, dass Mitarbeiter ihren Zuständigkeitsbereich falsch interpretieren oder überschreiten. Ein Zielkonflikt droht, wenn zwei Parteien konkurrierende Absichten verfolgen. Aber Achtung: Konflikte lassen sich selten nur einem Typ zuordnen. Im Gegenteil: Konflikte haben meist mehrere und miteinander vernetzte Ursachen, und so gut wie nie lässt sich ein einziger Sündenbock feststellen, mit dem allein die Konfliktlösung in Gang gesetzt werden kann.
Vom Umgang mit Konflikten
Gibt es einen Königsweg zur optimalen Konfliktlösung? Wohl nicht. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, Konflikt einvernehmlich und im Sinne des Unternehmens zu regeln, wächst, wenn Sie ihn grundsätzlich als Chance begreifen, Ihr Köcher mit mehreren Konfliktlösungsstrategien gefüllt ist und Sie in der Lage sind, den gesunden Menschenverstand walten zu lassen. ‚Konfliktparteien’ sind Menschen – da kommen Sie nicht immer mit Strategien, Techniken und Methoden weiter. Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil, der weniger die autoritäre Konfliktlösung in den Vordergrund rückt und vor der Konfliktaustragung flüchtet, sondern vielmehr den Interessensausgleich bei aktiver Beteiligung der Konfliktparteien sucht, ist in der Regel der erfolgversprechendste Weg. Zudem spielen in jedem Konfliktdrama Gefühle eine Hauptrolle. Deshalb lassen sie sich selten allein mit logischen und rationalen Mitteln bewältigen. Es braucht Intuition, Kreativität und Menschenverstand, um die Auseinandersetzung zwischen den Beteiligten auf der Sachebene zu halten. Wenn es Ihnen gelungen ist, die Streithähne zu einer gemeinsamen Konfliktlösung zu animieren, darf die Auseinandersetzung nicht mehr auf die Beziehungsebene abrutschen. Denn dort geht es um alles – nur nicht mehr um die Sache! Das heißt: Der Königsweg zur Konfliktlösung besteht darin, ihn offen anzusprechen und zu versachlichen.
Die Führungskraft als Vermittler und Problemlöser
Die Erfahrung zeigt: Führungskräfte, die im Problemlösungsprozess als Vermittler oder Problemlöser auftreten, erreichen die höchsten Erfolgsquoten. Denn ihnen gelingt es zumeist, die notwendige Distanz zum Konfliktfall und den Konfliktbeteiligten aufzubauen, die eine Versachlichung möglich macht. Sie sind in der Lage, die Konfliktlösung an eine andere Person zu übergeben, wenn sie feststellen, dass sie diese Distanz nicht einhalten können – zum Beispiel, weil sie selbst als Konfliktpartei involviert sind.
In der Praxis haben sich die folgenden Vorgehensweisen bewährt, die in der Regel in einem Konfliktlösungsprozess von der moderierenden und vermittelnden Führungskraft situativ eingesetzt werden:
Verantwortung übernehmen: Bei dieser Vermittlungsmethode lenken Sie das Gespräch sehr stark, wobei Sie sie den Kontrahenten deutlich darlegen. Die Kommunikation läuft ausschließlich über Sie, die Beteiligten sprechen allein Sie an und kommunizieren nicht miteinander.
Verbalisieren Sie mit Hilfe von „Ich-Botschaften“ Ihre Sicht des Konflikts, denn sie wirken auf das Gegenüber weniger bedrohlich als angreifende „Sie-Botschaften“. Nachdem Sie Ihre Sichtweise dargelegt haben, unterbreiten Sie einen Vermittlungsvorschlag, zu dem Sie sich das Einverständnis der Konfliktparteien einholen. Es ist IHR Lösungsvorschlag, für den SIE die Verantwortung übernehmen.
Ventilieren: Hier ist vor allem Ihre Fähigkeit zum aktiven Zuhören gefragt. Sie wollen das Problem aus der Sicht der Konfliktparteien nachvollziehen und dass es aus allen möglichen Perspektiven dargestellt und betrachtet wird. Fassen Sie die Darstellungen mit Ihren eigenen Worten zusammen, um sicher zu stellen, dass Sie alles richtig verstanden haben: „Ich denke, dass das Problem für Sie, Herr Müller, darin besteht, dass Frau Schmidt ihren Projektbericht nicht pünktlich abgegeben hat. Dadurch sind Sie mit der Erstellung der Gesamtdokumentation in Verzug geraten.“ Wenden Sie die verschiedenen Fragetechniken an, damit die Beteiligten ihre Sicht der Dinge in Ruhe und so eindeutig wie möglich verbalisieren.
Verbinden: Sie bauen die erste direkte Kommunikation zwischen den Konfliktparteien auf, indem Sie die gegenseitigen Vorwürfe in Ich-Botschaften kleiden und zur Diskussion stellen. Sie moderieren den Gesprächsablauf: „Frau Schmidt, erklären Sie Herrn Müller einmal genau, wie sich das Problem aus Ihrer Sicht darstellt. ... Bitte sagen Sie es Herrn Müller direkt.“ Sie sorgen für den störungsfreien Meinungsaustausch: „Einen Moment, Herr Müller, hören Sie Frau Schmidt erst einmal zu. Danach können Sie Ihre Sichtweise darlegen – Frau Schmidt, bitte.“
Begleiten: Diese Vorgehensweise fördert die direkte Kommunikation zwischen den Konfliktpartnern. Sie sind vor allem begleitender Gesprächsmoderator, der die Beteiligten zum Austausch Ihrer Sichtweise führt und sie auf der Suche nach einer Problemlösung unterstützt: „Welche Lösungsvorschläge sehen Sie, Frau Schmidt? ... Und Sie, Herr Müller?“ Die Konfliktpartner bewerten die Lösungswege, wählen eine umsetzbare Lösung aus und besprechen die notwendigen Maßnahmen, die zur Umsetzung führen.
Zumeist können die vier Methoden in einem Konfliktlösungsprozess nacheinander angewendet werden – aus den Konfliktparteien, die sich zunächst unversöhnlich gegenübersitzen, werden sukzessive Konfliktpartner, die gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen und gemeinsam Schritte planen und durchführen, die den Konflikt regeln.
Vita:
Dr. Dieter Hohl ist ausgewiesener Experte für Führungskompetenz und Führungstrainings. Das Ziel seiner Trainings ist die authentische Führungskraft, die ein Führungsverhalten entwickelt, das sich mit ihrer Persönlichkeit in Übereinstimmung befindet. Die Trainings umfassen nutzenorientierte und konsequent auf die Teilnehmerbedürfnisse abgestimmte Bausteine und sind nach dem Intervallprinzip aufgebaut: Trainingsphasen und Praxisphasen wechseln sich ab. Er ist Inhaber der Beratungsfirma „impuls!“.
Abschied vom Harmonie-Modell
von Dr. Dieter Hohl
„Konflikte sind schädlich!“ „Kritik ist unfein!“ „Erwachsene Menschen streiten sich doch nicht!“ – In vielen Unternehmen gilt die Norm „Harmonie statt Konflikt“ als unantastbar. Konflikte sind aber nicht von vornherein etwas Negatives, sondern zumeist Hinweis darauf, dass die Beziehung zwischen den Konfliktparteien neu geordnet werden muss.
Positive Streitkultur: Fehlanzeige
In vielen Unternehmen glänzt eine positive Streitkultur und die konstruktive Auseinandersetzung mit Konflikten durch Abwesenheit. Meinungsunterschiede werden verschwiegen, die offene Auseinandersetzung gescheut, Interessensgegensätze unter dem Harmonie-Deckmantel verborgen. Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über
nur wenige und eindimensionale Konfliktlösungsstrategien, die bei ‚denen da oben’ vor allem in der Konfliktlösung à la Machtwort bestehen und ‚bei denen da unten’ in der Flucht in die Gerüchteküche und den Intrigenstadel. Das Problem dabei: Während
an der Oberfläche das Harmoniebedürfnis regiert, brodelt es in der Tiefe. Die Konsequenzen: Das betriebliche Geschehen ist der kritischen Überprüfung entzogen, die Organisation verliert im schlimmsten Fall ihre Erneuerungs- und Innovationsfähigkeit.
Worin besteht der Ausweg? Gehören Konflikte an die Macht, sollten Sie als Führungskraft gar Konflikte aktiv herbeiführen? Nun, zumindest können Sie in Ihrem Zuständigkeitsbereich für den offenen Umgang mit Konflikten sorgen. Nichts fördert einen Konflikt mehr als das ‚Unter-den-Teppich-Kehren’, denn unbearbeitete Konflikte haben die unheilvolle Tendenz, sich zu verschärfen und auf andere Mitarbeiter, die ganze Abteilung oder gar das gesamte Unternehmen überzugreifen. Unbearbeitete Konflikte verursachen immense Kosten, verschlechtern das Betriebs- und Arbeitsklima, führen zu Intrigantentum und Mobbing, zu innerer Kündigung, Demotivation und Produktivitätsverlust. Sie entziehen dem Unternehmen Leistungsenergie, da die Mitarbeiter ihre Energien in die Bewältigung des Konfliktes investieren. Peter Höher, Konflikt-Experte bei Kienbaum Management Consultants, geht davon aus, dass durch Streitereien und den Ärger darüber ein Zehntel der Arbeitszeit verloren geht. So entstehe durch einen unbearbeiteten Konflikt schnell ein finanzieller Großschaden: sinnlos produzierte Personalkosten, entgangene Arbeitsergebnisse.
Die Rolle der Führungskraft
Der erste Schritt zu einer kreativen Streitkultur besteht in der Einstellungsveränderung im Umgang mit Konflikten: Nach der Verabschiedung des Harmonie-Modells ist die neue Norm in ihr Recht zu setzen: Konflikte sind nicht ‚unfein’, Streit ist nicht ‚böse’ und per se ‚schlecht’. Damit Sie dazu in der Lage ist, benötigen Sie ein profundes Konfliktwissen. Dazu gehört die Einschätzung der Rolle, die Sie selbst in dem Konflikt spielen.
Hilfreich ist es, wenn Sie beurteilen können, worin Ihre grundsätzliche Einstellung zu einem Konflikt besteht:
- Bevorzugen Sie Konfliktlösungen, die ‚den eigenen Gewinn maximieren’ und ‚den eigenen Verlust minimieren’ (individualistische Einstellung)?
- Oder sind Sie eher ‚sozial’ eingestellt und fühlen sich im Konfliktfall den Werten der Fairness und Gerechtigkeit verpflichtet – wobei Sie diese Haltung auch von Ihrem Gegenüber erwarten?
- Sehen Sie in der anderen Konfliktpartei vor allem den Rivalen, gegen den Sie sich unbedingt durchsetzen wollen? Interessiert Sie weniger ein vorteilhaftes Konfliktlösungsergebnis als vielmehr in einem Wettkampf den ‚Sieg über den anderen’ zu erringen (kompetitive Einstellung)?
- Oder streben Sie am liebsten Konfliktlösungen an, die den Bedürfnissen aller Konfliktparteien gerecht werden (kooperative Einstellung)?
Des Weiteren ist zu prüfen, welchen Konfliktstil Sie bevorzugen und zu welchem Konfliktlösungstyp Sie gehören:
- Die konfliktscheue Persönlichkeit geht Auseinandersetzungen lieber aus dem Weg. Sie zieht sich zurück, nutzt den ‚Teppich’ als Konfliktlösungsinstrument und betreibt aktive Konfliktverdrängung.
- Der Durchsetzer arbeitet mit den Ellbogen und liebt es, per Anweisung oder Befehl den Konflikt zu steuern und zu lösen. Er reduziert den Konflikt gern auf den Gegensatz „Ich oder Du“.
- Der Harmoniesüchtige verzichtet auf die Durchsetzung eigener Ziele, unterwirft sich und zieht sich zurück, um sein Harmoniebedürfnis zu befriedigen. ’Meinungsverschiedenheiten dürfen nicht hoch gespielt werden’ – so sein Motto.
- Der Vermittler sucht die Interaktion und Kommunikation mit den Beteiligten und nimmt alle Argumente auf. Sein Ziel ist der Kompromiss, der zu Stande kommt, wenn jede Konfliktpartei etwas von ihren Maximalforderungen abrückt.
- Das gemeinsame Problemlösen ist das Ziel des Problemlösers. Er wünscht die kreative und kooperative Zusammenarbeit mit und zwischen den Beteiligten und ist auf einen Ausgleich der unterschiedlichen Interessen bedacht. Sein Ziel ist eine Konfliktlösung, mit der alle Konfliktbeteiligten gut leben können.
Keiner der Konfliktlösungstypen verfügt über das ideale Konfliktlösungsmuster. Wichtig ist vielmehr, möglichst viele der Stile zu beherrschen, denn in verschiedenen Situationen können durchaus verschiedene Stile angemessen sein. Wenn Sie über ein möglichst vielfältiges Konfliktlösungsrepertoire verfügen, sind Sie in der Lage, im Konfliktfall situations- und personen-angemessen vorzugehen und individuell auf den Konflikt zu reagieren.
Die Konfliktarten
Neben dem Wissen bezüglich Ihrer Einstellung zu Konflikten und Ihrem Konfliktstil ist es wichtig, im konkreten Problemfall den Konflikttyp zu bestimmen: Handelt es sich um eine Auseinandersetzung zwischen einzelnen Personen oder zwischen Gruppen? Liegt ein Beziehungskonflikt vor, der daher rührt, dass sich die Konfliktbeteiligten nicht leiden können? Oder ist es ein Beurteilungskonflikt, der entbrennt, weil zwei Mitarbeiter das gleiche Ziel verfolgen, jedoch bezüglich der Zielerreichung unterschiedlicher Auffassung sind?
Die Ursache für einen Rollenkonflikt liegt darin, dass jeder Mitarbeiter verschiedene Rollen in seinem Unternehmen einnimmt – in dieser Situation befinden sich oft die Mitglieder des Middle Managements, die Geführte und Vorgesetzte zugleich sind. Verteilungskonflikte entstehen aus Neid- und Missgunstgefühlen heraus: „Warum nur genießt der Kollege mehr Privilegien als ich selbst?“ Kompetenzkonflikte haben ihre Ursache darin, dass Mitarbeiter ihren Zuständigkeitsbereich falsch interpretieren oder überschreiten. Ein Zielkonflikt droht, wenn zwei Parteien konkurrierende Absichten verfolgen. Aber Achtung: Konflikte lassen sich selten nur einem Typ zuordnen. Im Gegenteil: Konflikte haben meist mehrere und miteinander vernetzte Ursachen, und so gut wie nie lässt sich ein einziger Sündenbock feststellen, mit dem allein die Konfliktlösung in Gang gesetzt werden kann.
Vom Umgang mit Konflikten
Gibt es einen Königsweg zur optimalen Konfliktlösung? Wohl nicht. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, Konflikt einvernehmlich und im Sinne des Unternehmens zu regeln, wächst, wenn Sie ihn grundsätzlich als Chance begreifen, Ihr Köcher mit mehreren Konfliktlösungsstrategien gefüllt ist und Sie in der Lage sind, den gesunden Menschenverstand walten zu lassen. ‚Konfliktparteien’ sind Menschen – da kommen Sie nicht immer mit Strategien, Techniken und Methoden weiter. Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil, der weniger die autoritäre Konfliktlösung in den Vordergrund rückt und vor der Konfliktaustragung flüchtet, sondern vielmehr den Interessensausgleich bei aktiver Beteiligung der Konfliktparteien sucht, ist in der Regel der erfolgversprechendste Weg. Zudem spielen in jedem Konfliktdrama Gefühle eine Hauptrolle. Deshalb lassen sie sich selten allein mit logischen und rationalen Mitteln bewältigen. Es braucht Intuition, Kreativität und Menschenverstand, um die Auseinandersetzung zwischen den Beteiligten auf der Sachebene zu halten. Wenn es Ihnen gelungen ist, die Streithähne zu einer gemeinsamen Konfliktlösung zu animieren, darf die Auseinandersetzung nicht mehr auf die Beziehungsebene abrutschen. Denn dort geht es um alles – nur nicht mehr um die Sache! Das heißt: Der Königsweg zur Konfliktlösung besteht darin, ihn offen anzusprechen und zu versachlichen.
Die Führungskraft als Vermittler und Problemlöser
Die Erfahrung zeigt: Führungskräfte, die im Problemlösungsprozess als Vermittler oder Problemlöser auftreten, erreichen die höchsten Erfolgsquoten. Denn ihnen gelingt es zumeist, die notwendige Distanz zum Konfliktfall und den Konfliktbeteiligten aufzubauen, die eine Versachlichung möglich macht. Sie sind in der Lage, die Konfliktlösung an eine andere Person zu übergeben, wenn sie feststellen, dass sie diese Distanz nicht einhalten können – zum Beispiel, weil sie selbst als Konfliktpartei involviert sind.
In der Praxis haben sich die folgenden Vorgehensweisen bewährt, die in der Regel in einem Konfliktlösungsprozess von der moderierenden und vermittelnden Führungskraft situativ eingesetzt werden:
Verantwortung übernehmen: Bei dieser Vermittlungsmethode lenken Sie das Gespräch sehr stark, wobei Sie sie den Kontrahenten deutlich darlegen. Die Kommunikation läuft ausschließlich über Sie, die Beteiligten sprechen allein Sie an und kommunizieren nicht miteinander.
Verbalisieren Sie mit Hilfe von „Ich-Botschaften“ Ihre Sicht des Konflikts, denn sie wirken auf das Gegenüber weniger bedrohlich als angreifende „Sie-Botschaften“. Nachdem Sie Ihre Sichtweise dargelegt haben, unterbreiten Sie einen Vermittlungsvorschlag, zu dem Sie sich das Einverständnis der Konfliktparteien einholen. Es ist IHR Lösungsvorschlag, für den SIE die Verantwortung übernehmen.
Ventilieren: Hier ist vor allem Ihre Fähigkeit zum aktiven Zuhören gefragt. Sie wollen das Problem aus der Sicht der Konfliktparteien nachvollziehen und dass es aus allen möglichen Perspektiven dargestellt und betrachtet wird. Fassen Sie die Darstellungen mit Ihren eigenen Worten zusammen, um sicher zu stellen, dass Sie alles richtig verstanden haben: „Ich denke, dass das Problem für Sie, Herr Müller, darin besteht, dass Frau Schmidt ihren Projektbericht nicht pünktlich abgegeben hat. Dadurch sind Sie mit der Erstellung der Gesamtdokumentation in Verzug geraten.“ Wenden Sie die verschiedenen Fragetechniken an, damit die Beteiligten ihre Sicht der Dinge in Ruhe und so eindeutig wie möglich verbalisieren.
Verbinden: Sie bauen die erste direkte Kommunikation zwischen den Konfliktparteien auf, indem Sie die gegenseitigen Vorwürfe in Ich-Botschaften kleiden und zur Diskussion stellen. Sie moderieren den Gesprächsablauf: „Frau Schmidt, erklären Sie Herrn Müller einmal genau, wie sich das Problem aus Ihrer Sicht darstellt. ... Bitte sagen Sie es Herrn Müller direkt.“ Sie sorgen für den störungsfreien Meinungsaustausch: „Einen Moment, Herr Müller, hören Sie Frau Schmidt erst einmal zu. Danach können Sie Ihre Sichtweise darlegen – Frau Schmidt, bitte.“
Begleiten: Diese Vorgehensweise fördert die direkte Kommunikation zwischen den Konfliktpartnern. Sie sind vor allem begleitender Gesprächsmoderator, der die Beteiligten zum Austausch Ihrer Sichtweise führt und sie auf der Suche nach einer Problemlösung unterstützt: „Welche Lösungsvorschläge sehen Sie, Frau Schmidt? ... Und Sie, Herr Müller?“ Die Konfliktpartner bewerten die Lösungswege, wählen eine umsetzbare Lösung aus und besprechen die notwendigen Maßnahmen, die zur Umsetzung führen.
Zumeist können die vier Methoden in einem Konfliktlösungsprozess nacheinander angewendet werden – aus den Konfliktparteien, die sich zunächst unversöhnlich gegenübersitzen, werden sukzessive Konfliktpartner, die gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen und gemeinsam Schritte planen und durchführen, die den Konflikt regeln.
Vita:
Dr. Dieter Hohl ist ausgewiesener Experte für Führungskompetenz und Führungstrainings. Das Ziel seiner Trainings ist die authentische Führungskraft, die ein Führungsverhalten entwickelt, das sich mit ihrer Persönlichkeit in Übereinstimmung befindet. Die Trainings umfassen nutzenorientierte und konsequent auf die Teilnehmerbedürfnisse abgestimmte Bausteine und sind nach dem Intervallprinzip aufgebaut: Trainingsphasen und Praxisphasen wechseln sich ab. Er ist Inhaber der Beratungsfirma „impuls!“.
