Mitarbeiter-Potentiale entdecken und nutzen –
nicht vergeuden
von Dr. Dieter Hohl
Während die Wirtschaft ächzt und stöhnt, erleben Unternehmensberater, die Führungskräften beibringen, wie sie „richtig“ entlassen, einen Boom. Doch ist es für Führungskräfte nicht ungleich wichtiger, Know-how zu erwerben, das ihnen hilft, die „richtigen“ Bewerber einzustellen und Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen?
Heftiger Richtungsstreit
Welchen Stellenwert nimmt der „Faktor Mensch“ in unserem Wirtschaftsleben ein? Ein Richtungsstreit tobt in unserer Gesellschaft – in der politischen Auseinandersetzung wird diskutiert, wie viel Eigenverantwortung dem Einzelnen bei der Absicherung der Lebensrisiken wie Alter, Krankheit und Arbeitslosigkeit zugemutet – oder aber zugetraut werden kann. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften streiten, ob Wirtschaft und Arbeit in erster Linie für den Menschen da sind, damit er sich „verwirklichen“ und Kaufkraft erwerben kann – oder ob der Einzelne die Verpflichtung hat, sich und sein Potential der Wirtschaft zur Verfügung zu stellen. Das ist ein weites Feld – ähnlich kontrovers geht es bei der Frage zu, wie man Mitarbeiter auf notwendige und unumgängliche Veränderungen vorbereitet soll. Muss dies eher durch eine Erhöhung des Leidensdrucks oder durch die Fokussierung auf positive Erlebnisse geschehen? Die Verfechter der „Schmerztheorie“ legen den Akzent darauf, den Leidensdruck durch Bewusstmachung der unternehmerischen Probleme zu erhöhen, um dann die Lösung in Form einer unumgänglichen Veränderung vorzulegen. Die geplagten Mitarbeiter seien dann eher bereit, die Veränderung zu akzeptieren und mitzugestalten. Die Vertreter des konträren Ansatzes suchen ihr Heil darin, die Mitarbeiter auf ihre positiven Gedanken und Gefühle zu fokussieren, die ihnen helfen, die Veränderungen zu bewältigen.
Gleich, wer – oder ob überhaupt – den Stein der Weisen in Händen hält: Die Auseinandersetzung verdeutlicht, dass es immer noch der Mensch ist, der als der bedeutendste Faktor im Unternehmen angesehen wird – allerdings gibt es wiederum unterschiedliche Vorzeichen: Hier wird der Mitarbeiter primär als „Einsparpotential“ definiert, dort als wichtige Ressource, mit dem ein Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft immer noch am besten meistern kann.
Der Mitarbeiter als Ressource
Angesichts des enormen (Kosten-)Drucks, unter dem die Verantwortlichen in den Unternehmen stehen, ist die Tendenz nicht verwunderlich, im Zweifelsfall den „Urteilsspruch“ zuungunsten des „Angeklagten“ zu fällen und Mitarbeiter zu entlassen, Arbeitsprozesse zu rationalisieren und zu optimieren. Trotzdem – dieser Ansatz greift zu kurz: Der Mitarbeiter als wichtige Ressource sollte im Mittelpunkt der Entscheidungen stehen, und zwar anhand folgender Überlegungen:
- Wie findet die Führungskraft heraus, ob in einem Mitarbeiter brachliegende Potentiale schlummern, die nur geweckt werden müssen, um seine Leistungsfähigkeit zu steigern – was dem Unternehmen nutzt, aber auch ihm selbst, weil er nun in der Lage ist, seine Aufgaben besser zu erfüllen?
- Wie stellt die Führungskraft fest, ob der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz sitzt, Qualifikationsprofil und Anforderungsprofil mithin aufeinander passen?
- Wie eruiert die Führungskraft, ob langjährige und verdiente Mitarbeiter nicht eine „Auffrischung“ ihrer Kompetenzen benötigen oder welche Mitarbeiter geeignet sind, an einer Projektarbeit teilzunehmen, die von den Projektmitarbeitern die Beherrschung bestimmter Fähigkeiten erfordert?
- Wie sorgt die Führungskraft – gemeinsam mit dem Personalverantwortlichen – dafür, dass bei Neueinstellungen von Beginn an Mitarbeiter und Arbeitsplatz zueinander passen?
Mit den INSIGHTS MDI®-Potential-Analysen und dem Qualifizierungsgespräch stehen zwei Instrumente zur Verfügung, die bei der Beantwortung dieser Fragen helfen und zudem kostengünstig sind und schnelle Entscheidungen ermöglichen.
Die Potential-Analysen
Sicherlich: Gerade bei Neueinstellungen werden das „Bauchgefühl“ und die „Nase“ des Einstellenden immer eine Rolle spielen – und das ist auch richtig so. Allerdings sollte die Intuition nicht der einzige Maßstab sein, den Sie an einen Bewerber anlegen, wenn es um die Entscheidung geht: „Ist das der richtige Mitarbeiter für uns und die vakante Stelle – oder nicht?“ Eine anerkannte und bewährte Methode, mit der Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit feststellen können, ob Bewerber und Stelle zueinander passen, liefern die Analyse-Tools von INSIGHTS MDI®. Sie ermöglichen das Erkennen der eigenen Verhaltenspräferenzen sowie der Verhaltenspräferenzen von Kunden, Lieferanten, Partnern – und eben von Mitarbeitern und Bewerbern. Außerdem zeigen Ihnen die Tools, wo Sie bei einzelnen Mitarbeitern, aber auch in einem Team ansetzen müssen, um Kompetenzen, Fähigkeiten und Wertvorstellungen optimal für die Erreichung Ihrer Ziele entwickelt und nutzen zu können:
- Der MDI-Leadership-Check ermöglicht ein Feedback über die Leadership-Fähigkeit eines Bewerbers oder Mitarbeiters, über seine Motive und Wertvorstellungen und die daraus resultierenden Verhaltenspräferenzen.
- Die MDI-Arbeitsstellen-Analyse ermittelt die Arbeitsstellen-Anforderungen (Sollprofil) für Neubesetzungen oder zur Stressanalyse bei bestehenden Arbeitsplatzsituationen.
- Die MDI-Potential-Analysen liegen in verschiedenen Varianten vor: In der Manager-Mitarbeiter-Version lässt sich das Potential von Mitarbeitern aus der Sicht der Führungskraft und des Geführten feststellen, in der Top-Manager-Version das Potential von Führungskräften aus der Sicht des Führenden. Die Verkäufer-Version ermittelt das Potential von Verkäufern, den Verkaufsstil und die Verkaufsstrategien, die Team-Version schließlich die Teamrolle sowie die Arbeits-, Kommunikations- und Interaktionsstile. Die Kundenservice-Version analysiert das Potential von Mitarbeitern und Führungskräften aus dem Servicebereich.
Bewerber und Position in Übereinstimmung bringen
Nehmen wir als Beispiel eine vakante Stelle in der Vertriebsabteilung, gesucht wird ein Verkäufer. Der Verkaufs-Strategien-Indikator – als eine der MDI-Potential-Analysen – gibt Aufschluss darüber, ob ein Bewerber „verkaufen kann“ und in der Lage ist, in den verschiedenen Phasen eines Verkaufsgesprächs die angemessenen Strategien einzusetzen. Denn wie in jedem Beruf gibt es auch beim Verkaufen gewisse Grundkenntnisse, die notwendig sind, diesen Beruf auszuüben. Diese Kenntnisse werden mit dem Indikator gemessen, der zeigt, über welche Stärken und Schwächen ein Bewerber zum Beispiel in den Bereichen „Akquisition“, „positive erste persönliche Begegnung zwischen Kunde und Verkäufer“, „Bedarfsanalyse“, „Präsentation“ und „Abschluss“ verfügt. Zu jedem der Punkte wählt Ihr Verkäufer in spe zwischen mehreren Verkaufsstrategien aus – Sie können dann feststellen, ob und wie oft er die effektivste Strategie wählt oder nicht. Gleichzeitig erhalten Sie bereits jetzt – also vor der Einstellung – Informationen darüber, in welchen Bereichen Schwächen vorliegen und der Verkäufer Unterstützung benötigt, etwa Weiterbildungsveranstaltungen oder Coaching-on-the-job-Maßnahmen.
Mit dem Leadership-Check erfahren Sie mehr über die Leadership-Fähigkeit eines Bewerbers. Er umfasst sowohl die Offenlegung der Motive und Wertvorstellungen als auch der daraus resultierenden Verhaltenspräferenzen. Sie erkennen, warum ein potentieller Mitarbeiter etwas tut, erhalten also Einblick in seine Motivstruktur, die sich auf sechs Grundeinstellungen bezieht, nämlich im theoretischen, ökonomischen, ästhetischen, sozialen, individualistischen und traditionellen Bereich.
Auch hier soll ein Beispiel den Nutzen der Potential-Analyse verdeutlichen: Der ökonomische Wert bezieht sich auf ein charakteristisches Interesse an Geld und allem, was Nutzen bringt. Bewerber, die hier hohe Werte erzielen, sind oft sehr zukunfts- und erfolgsorientiert und handeln praxisorientiert. Wünsche, die dieser Bewerber hat, versucht er durch eine harte und konsequente Arbeitsweise zu verwirklichen. Er wird von seinen Erfolgen motiviert und wird von materiellen Werten geleitet.
Wer hingegen bei dem Analyse-Tool einen hohen Wert im Bereich der sozialen Einstellung erreicht, ist von einer tief greifenden Menschenliebe geprägt. Die soziale Persönlichkeit schätzt andere Menschen sehr hoch ein und verhält sich freundlich, mitfühlend sowie selbstlos und definiert die Nächstenliebe und die Unterstützung anderer Menschen als die angemessene Form zwischenmenschlicher Beziehungen.
Die Beispiele zeigen: Die Ergebnisse der Analyse-Tools sind wertfrei: Sie erlauben keine Aussage darüber, wer der „bessere“ Verkäufer ist. Vielmehr müssen sie immer im Kontext mit der konkreten Stelle und der Stellenbeschreibung stehen. Wenn Sie einen Verkäufer suchen, der sich vor allem mit Kunden auseinandersetzen soll, die kompromisslose und knallharte Verhandler sind und zur beiderseitigen Verständigung nicht willens oder gar unfähig sind, ist es ungünstig, einen Bewerber für diese Stelle einzustellen, der eine vorwiegend soziale Persönlichkeitsstruktur hat.
Um das Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters und die spezifischen Anforderungskriterien, die eine Arbeitsstelle auszeichnen, in Übereinstimmung zu bringen, steht die Arbeitsstellen-Analyse zur Verfügung. Mit diesem Tool lassen sich auf der Verhaltensebene Fähigkeiten beschreiben, die ein Bewerber oder Mitarbeiter besitzen sollte, um die entsprechenden Aufgaben und Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.
Das Qualifizierungsgespräch
Potential-Analysen sind immer ein Hilfsmittel, um den richtigen Bewerber für eine vakante Stelle zu finden oder um festzustellen, ob ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz aufgrund seiner Qualifikationen und Fähigkeiten optimal ausfüllt oder Unterstützung und Hilfe benötigt. Stellen Sie den Analysen immer das persönliche Qualifizierungsgespräch zur Seite, in dem Sie und der Mitarbeiter in einem zukunftsgerichteten Dialog gemeinsam dessen Stärken und Schwächen analysieren, den Qualifikationsbedarf diskutieren und entsprechende Fördermaßnahmen einleiten. Ein Qualifizierungsgespräch berücksichtigt stets die Perspektive des Mitarbeiters und fragt nach dessen Selbsteinschätzung. Falls Sie selbst das Qualifizierungsgespräch führen, beachten Sie folgende Punkte:
Eröffnen Sie das Gespräch positiv: Eine gute Gesprächsatmosphäre führt zu einem offenen und entspannten Gespräch, in dem Sie sich mit dem Mitarbeiter austauschen. Eröffnen Sie das Gespräch durch eine „Small Talk-Eröffnung“, etwa mit einer Frage zu seiner Familie, seinem Hobby oder einem gerade aktuellen Ereignis, und loben und anerkennen Sie: „Herr Müller, Sie haben in Ihrem Tätigkeitsbereich Erstaunliches geleistet. Ich habe hier eine Liste mit Ihren Erfolgen der letzten drei Monate vor mir liegen.“ Vermeiden Sie eine Eröffnung, die den Mitarbeiter frustriert, zu negativen Gefühlen führt und ihn in die Enge treibt.
Nennen Sie den Gesprächsanlass: Leiten Sie zu dem eigentlichen Grund des Gesprächs über: „In welchen Bereichen und wie kann der Mitarbeiter gefördert werden?“ – Hier können Sie übrigens die Ergebnisse der Potential-Analysen einfließen lassen. – Eine mögliche Formulierung ist: „Herr Müller, ich habe mir überlegt, wie Sie Ihre Fähigkeiten noch optimaler in der PR-Abteilung einsetzen können. Ich möchte mit Ihnen besprechen, welche konkreten Maßnahmen wir vereinbaren können, um Sie gezielt zu fördern.“
Führen Sie nun das Kerngespräch: Lassen Sie den Mitarbeiter sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden – etwa durch folgende Fragen:
- Was ist Ihnen persönlich gut gelungen?
- Wo konnten Sie Ihre Stärken einbringen?
- Was macht Ihnen beruflich besonders Spaß?
- Was ist Ihnen persönlich nicht gelungen?
- Wo könnten Sie sich noch verbessern?
Die offenen Fragen geben Ihrem Mitarbeiter Gelegenheit, ein eigenes Bild von sich zu entwickeln. Jetzt ist es an Ihnen, ihm zu seinen Äußerungen Feedback zu geben und Ihre Sichtweise bezüglich seiner Stärken und Schwächen darzustellen. Begründen Sie stets Ihre Sichtweise – vor allem dann, wenn unterschiedliche Einschätzungen vorliegen. Verdeutlichen Sie etwa, welche Stärken des Mitarbeiters aus Sicht eines Vorgesetzten und des Unternehmens wichtig sind – und warum dies nicht immer die Stärken sind, die der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt.
Stellen Sie einen Konsens her: Ziel des Dialogs ist es, die Selbstsicht des Mitarbeiters und Ihre Sicht als Vorgesetzter miteinander zu vergleichen und den deckungsgleichen Bereich so weit wie möglich zu vergrößern. Über diesen deckungsgleichen Bereich muss Einigkeit herrschen. Im Idealfall formulieren Sie einen Konsens, also eine Vereinbarung, die der Mitarbeiter voll und ganz mittragen, ja unterschreiben kann:
„Wir sind gemeinsam zu dem Ergebnis gekommen, dass Ihre primäre Stärke in der Texterstellung liegt. In einem ersten Schritt fördern wir diese Fähigkeit.
Aber auch Ihr Telefonverhalten darf nicht vernachlässigt werden. In einem zweiten Schritt nehmen wir auch hier Qualifizierungsmaßnahmen in Angriff.“
Vereinbaren Sie konkrete Fördermaßnahmen: Besprechen Sie qualitätsorientierte Ziele und Maßnahmen. In der Regel ergeben sich bereits aus den besprochenen Stärken und Schwächen konkrete Ansätze, die in die Zukunft gerichtet sind.
Trennungsexperten ade
Mit Hilfe der Potential-Analysen und eines gut vorbereiteten Qualifizierungsgesprächs sollte es Ihnen gelingen, einen Ausgleich herzustellen zwischen den Erwartungen des Mitarbeiters, des Unternehmens und dem Anforderungsprofils des jeweiligen Arbeitsplatzes. Und dann verhindern Sie vielleicht, dass jene Trennungsexperten mit Ihnen einen Kunden gewinnen – aber Sie sorgen dafür, dass Ihrem Unternehmen und Ihnen ein Mitarbeiter erhalten bleibt, der eine Arbeitsstelle ausfüllt, die optimal zu seinen Qualifikationen passt.
Vita:
Dr. Dieter Hohl ist ausgewiesener Experte für Führungskompetenz und Führungstrainings. Das Ziel seiner Trainings ist die authentische Führungskraft, die ein Führungsverhalten entwickelt, das sich mit ihrer Persönlichkeit in Übereinstimmung befindet. Die Trainings umfassen nutzenorientierte und konsequent auf die Teilnehmerbedürfnisse abgestimmte Bausteine und sind nach dem Intervallprinzip aufgebaut: Trainingsphasen und Praxisphasen wechseln sich ab. Er ist Inhaber der Beratungsfirma „impuls!“.
nicht vergeuden
von Dr. Dieter Hohl
Während die Wirtschaft ächzt und stöhnt, erleben Unternehmensberater, die Führungskräften beibringen, wie sie „richtig“ entlassen, einen Boom. Doch ist es für Führungskräfte nicht ungleich wichtiger, Know-how zu erwerben, das ihnen hilft, die „richtigen“ Bewerber einzustellen und Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen?
Heftiger Richtungsstreit
Welchen Stellenwert nimmt der „Faktor Mensch“ in unserem Wirtschaftsleben ein? Ein Richtungsstreit tobt in unserer Gesellschaft – in der politischen Auseinandersetzung wird diskutiert, wie viel Eigenverantwortung dem Einzelnen bei der Absicherung der Lebensrisiken wie Alter, Krankheit und Arbeitslosigkeit zugemutet – oder aber zugetraut werden kann. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften streiten, ob Wirtschaft und Arbeit in erster Linie für den Menschen da sind, damit er sich „verwirklichen“ und Kaufkraft erwerben kann – oder ob der Einzelne die Verpflichtung hat, sich und sein Potential der Wirtschaft zur Verfügung zu stellen. Das ist ein weites Feld – ähnlich kontrovers geht es bei der Frage zu, wie man Mitarbeiter auf notwendige und unumgängliche Veränderungen vorbereitet soll. Muss dies eher durch eine Erhöhung des Leidensdrucks oder durch die Fokussierung auf positive Erlebnisse geschehen? Die Verfechter der „Schmerztheorie“ legen den Akzent darauf, den Leidensdruck durch Bewusstmachung der unternehmerischen Probleme zu erhöhen, um dann die Lösung in Form einer unumgänglichen Veränderung vorzulegen. Die geplagten Mitarbeiter seien dann eher bereit, die Veränderung zu akzeptieren und mitzugestalten. Die Vertreter des konträren Ansatzes suchen ihr Heil darin, die Mitarbeiter auf ihre positiven Gedanken und Gefühle zu fokussieren, die ihnen helfen, die Veränderungen zu bewältigen.
Gleich, wer – oder ob überhaupt – den Stein der Weisen in Händen hält: Die Auseinandersetzung verdeutlicht, dass es immer noch der Mensch ist, der als der bedeutendste Faktor im Unternehmen angesehen wird – allerdings gibt es wiederum unterschiedliche Vorzeichen: Hier wird der Mitarbeiter primär als „Einsparpotential“ definiert, dort als wichtige Ressource, mit dem ein Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft immer noch am besten meistern kann.
Der Mitarbeiter als Ressource
Angesichts des enormen (Kosten-)Drucks, unter dem die Verantwortlichen in den Unternehmen stehen, ist die Tendenz nicht verwunderlich, im Zweifelsfall den „Urteilsspruch“ zuungunsten des „Angeklagten“ zu fällen und Mitarbeiter zu entlassen, Arbeitsprozesse zu rationalisieren und zu optimieren. Trotzdem – dieser Ansatz greift zu kurz: Der Mitarbeiter als wichtige Ressource sollte im Mittelpunkt der Entscheidungen stehen, und zwar anhand folgender Überlegungen:
- Wie findet die Führungskraft heraus, ob in einem Mitarbeiter brachliegende Potentiale schlummern, die nur geweckt werden müssen, um seine Leistungsfähigkeit zu steigern – was dem Unternehmen nutzt, aber auch ihm selbst, weil er nun in der Lage ist, seine Aufgaben besser zu erfüllen?
- Wie stellt die Führungskraft fest, ob der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz sitzt, Qualifikationsprofil und Anforderungsprofil mithin aufeinander passen?
- Wie eruiert die Führungskraft, ob langjährige und verdiente Mitarbeiter nicht eine „Auffrischung“ ihrer Kompetenzen benötigen oder welche Mitarbeiter geeignet sind, an einer Projektarbeit teilzunehmen, die von den Projektmitarbeitern die Beherrschung bestimmter Fähigkeiten erfordert?
- Wie sorgt die Führungskraft – gemeinsam mit dem Personalverantwortlichen – dafür, dass bei Neueinstellungen von Beginn an Mitarbeiter und Arbeitsplatz zueinander passen?
Mit den INSIGHTS MDI®-Potential-Analysen und dem Qualifizierungsgespräch stehen zwei Instrumente zur Verfügung, die bei der Beantwortung dieser Fragen helfen und zudem kostengünstig sind und schnelle Entscheidungen ermöglichen.
Die Potential-Analysen
Sicherlich: Gerade bei Neueinstellungen werden das „Bauchgefühl“ und die „Nase“ des Einstellenden immer eine Rolle spielen – und das ist auch richtig so. Allerdings sollte die Intuition nicht der einzige Maßstab sein, den Sie an einen Bewerber anlegen, wenn es um die Entscheidung geht: „Ist das der richtige Mitarbeiter für uns und die vakante Stelle – oder nicht?“ Eine anerkannte und bewährte Methode, mit der Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit feststellen können, ob Bewerber und Stelle zueinander passen, liefern die Analyse-Tools von INSIGHTS MDI®. Sie ermöglichen das Erkennen der eigenen Verhaltenspräferenzen sowie der Verhaltenspräferenzen von Kunden, Lieferanten, Partnern – und eben von Mitarbeitern und Bewerbern. Außerdem zeigen Ihnen die Tools, wo Sie bei einzelnen Mitarbeitern, aber auch in einem Team ansetzen müssen, um Kompetenzen, Fähigkeiten und Wertvorstellungen optimal für die Erreichung Ihrer Ziele entwickelt und nutzen zu können:
- Der MDI-Leadership-Check ermöglicht ein Feedback über die Leadership-Fähigkeit eines Bewerbers oder Mitarbeiters, über seine Motive und Wertvorstellungen und die daraus resultierenden Verhaltenspräferenzen.
- Die MDI-Arbeitsstellen-Analyse ermittelt die Arbeitsstellen-Anforderungen (Sollprofil) für Neubesetzungen oder zur Stressanalyse bei bestehenden Arbeitsplatzsituationen.
- Die MDI-Potential-Analysen liegen in verschiedenen Varianten vor: In der Manager-Mitarbeiter-Version lässt sich das Potential von Mitarbeitern aus der Sicht der Führungskraft und des Geführten feststellen, in der Top-Manager-Version das Potential von Führungskräften aus der Sicht des Führenden. Die Verkäufer-Version ermittelt das Potential von Verkäufern, den Verkaufsstil und die Verkaufsstrategien, die Team-Version schließlich die Teamrolle sowie die Arbeits-, Kommunikations- und Interaktionsstile. Die Kundenservice-Version analysiert das Potential von Mitarbeitern und Führungskräften aus dem Servicebereich.
Bewerber und Position in Übereinstimmung bringen
Nehmen wir als Beispiel eine vakante Stelle in der Vertriebsabteilung, gesucht wird ein Verkäufer. Der Verkaufs-Strategien-Indikator – als eine der MDI-Potential-Analysen – gibt Aufschluss darüber, ob ein Bewerber „verkaufen kann“ und in der Lage ist, in den verschiedenen Phasen eines Verkaufsgesprächs die angemessenen Strategien einzusetzen. Denn wie in jedem Beruf gibt es auch beim Verkaufen gewisse Grundkenntnisse, die notwendig sind, diesen Beruf auszuüben. Diese Kenntnisse werden mit dem Indikator gemessen, der zeigt, über welche Stärken und Schwächen ein Bewerber zum Beispiel in den Bereichen „Akquisition“, „positive erste persönliche Begegnung zwischen Kunde und Verkäufer“, „Bedarfsanalyse“, „Präsentation“ und „Abschluss“ verfügt. Zu jedem der Punkte wählt Ihr Verkäufer in spe zwischen mehreren Verkaufsstrategien aus – Sie können dann feststellen, ob und wie oft er die effektivste Strategie wählt oder nicht. Gleichzeitig erhalten Sie bereits jetzt – also vor der Einstellung – Informationen darüber, in welchen Bereichen Schwächen vorliegen und der Verkäufer Unterstützung benötigt, etwa Weiterbildungsveranstaltungen oder Coaching-on-the-job-Maßnahmen.
Mit dem Leadership-Check erfahren Sie mehr über die Leadership-Fähigkeit eines Bewerbers. Er umfasst sowohl die Offenlegung der Motive und Wertvorstellungen als auch der daraus resultierenden Verhaltenspräferenzen. Sie erkennen, warum ein potentieller Mitarbeiter etwas tut, erhalten also Einblick in seine Motivstruktur, die sich auf sechs Grundeinstellungen bezieht, nämlich im theoretischen, ökonomischen, ästhetischen, sozialen, individualistischen und traditionellen Bereich.
Auch hier soll ein Beispiel den Nutzen der Potential-Analyse verdeutlichen: Der ökonomische Wert bezieht sich auf ein charakteristisches Interesse an Geld und allem, was Nutzen bringt. Bewerber, die hier hohe Werte erzielen, sind oft sehr zukunfts- und erfolgsorientiert und handeln praxisorientiert. Wünsche, die dieser Bewerber hat, versucht er durch eine harte und konsequente Arbeitsweise zu verwirklichen. Er wird von seinen Erfolgen motiviert und wird von materiellen Werten geleitet.
Wer hingegen bei dem Analyse-Tool einen hohen Wert im Bereich der sozialen Einstellung erreicht, ist von einer tief greifenden Menschenliebe geprägt. Die soziale Persönlichkeit schätzt andere Menschen sehr hoch ein und verhält sich freundlich, mitfühlend sowie selbstlos und definiert die Nächstenliebe und die Unterstützung anderer Menschen als die angemessene Form zwischenmenschlicher Beziehungen.
Die Beispiele zeigen: Die Ergebnisse der Analyse-Tools sind wertfrei: Sie erlauben keine Aussage darüber, wer der „bessere“ Verkäufer ist. Vielmehr müssen sie immer im Kontext mit der konkreten Stelle und der Stellenbeschreibung stehen. Wenn Sie einen Verkäufer suchen, der sich vor allem mit Kunden auseinandersetzen soll, die kompromisslose und knallharte Verhandler sind und zur beiderseitigen Verständigung nicht willens oder gar unfähig sind, ist es ungünstig, einen Bewerber für diese Stelle einzustellen, der eine vorwiegend soziale Persönlichkeitsstruktur hat.
Um das Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters und die spezifischen Anforderungskriterien, die eine Arbeitsstelle auszeichnen, in Übereinstimmung zu bringen, steht die Arbeitsstellen-Analyse zur Verfügung. Mit diesem Tool lassen sich auf der Verhaltensebene Fähigkeiten beschreiben, die ein Bewerber oder Mitarbeiter besitzen sollte, um die entsprechenden Aufgaben und Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.
Das Qualifizierungsgespräch
Potential-Analysen sind immer ein Hilfsmittel, um den richtigen Bewerber für eine vakante Stelle zu finden oder um festzustellen, ob ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz aufgrund seiner Qualifikationen und Fähigkeiten optimal ausfüllt oder Unterstützung und Hilfe benötigt. Stellen Sie den Analysen immer das persönliche Qualifizierungsgespräch zur Seite, in dem Sie und der Mitarbeiter in einem zukunftsgerichteten Dialog gemeinsam dessen Stärken und Schwächen analysieren, den Qualifikationsbedarf diskutieren und entsprechende Fördermaßnahmen einleiten. Ein Qualifizierungsgespräch berücksichtigt stets die Perspektive des Mitarbeiters und fragt nach dessen Selbsteinschätzung. Falls Sie selbst das Qualifizierungsgespräch führen, beachten Sie folgende Punkte:
Eröffnen Sie das Gespräch positiv: Eine gute Gesprächsatmosphäre führt zu einem offenen und entspannten Gespräch, in dem Sie sich mit dem Mitarbeiter austauschen. Eröffnen Sie das Gespräch durch eine „Small Talk-Eröffnung“, etwa mit einer Frage zu seiner Familie, seinem Hobby oder einem gerade aktuellen Ereignis, und loben und anerkennen Sie: „Herr Müller, Sie haben in Ihrem Tätigkeitsbereich Erstaunliches geleistet. Ich habe hier eine Liste mit Ihren Erfolgen der letzten drei Monate vor mir liegen.“ Vermeiden Sie eine Eröffnung, die den Mitarbeiter frustriert, zu negativen Gefühlen führt und ihn in die Enge treibt.
Nennen Sie den Gesprächsanlass: Leiten Sie zu dem eigentlichen Grund des Gesprächs über: „In welchen Bereichen und wie kann der Mitarbeiter gefördert werden?“ – Hier können Sie übrigens die Ergebnisse der Potential-Analysen einfließen lassen. – Eine mögliche Formulierung ist: „Herr Müller, ich habe mir überlegt, wie Sie Ihre Fähigkeiten noch optimaler in der PR-Abteilung einsetzen können. Ich möchte mit Ihnen besprechen, welche konkreten Maßnahmen wir vereinbaren können, um Sie gezielt zu fördern.“
Führen Sie nun das Kerngespräch: Lassen Sie den Mitarbeiter sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden – etwa durch folgende Fragen:
- Was ist Ihnen persönlich gut gelungen?
- Wo konnten Sie Ihre Stärken einbringen?
- Was macht Ihnen beruflich besonders Spaß?
- Was ist Ihnen persönlich nicht gelungen?
- Wo könnten Sie sich noch verbessern?
Die offenen Fragen geben Ihrem Mitarbeiter Gelegenheit, ein eigenes Bild von sich zu entwickeln. Jetzt ist es an Ihnen, ihm zu seinen Äußerungen Feedback zu geben und Ihre Sichtweise bezüglich seiner Stärken und Schwächen darzustellen. Begründen Sie stets Ihre Sichtweise – vor allem dann, wenn unterschiedliche Einschätzungen vorliegen. Verdeutlichen Sie etwa, welche Stärken des Mitarbeiters aus Sicht eines Vorgesetzten und des Unternehmens wichtig sind – und warum dies nicht immer die Stärken sind, die der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt.
Stellen Sie einen Konsens her: Ziel des Dialogs ist es, die Selbstsicht des Mitarbeiters und Ihre Sicht als Vorgesetzter miteinander zu vergleichen und den deckungsgleichen Bereich so weit wie möglich zu vergrößern. Über diesen deckungsgleichen Bereich muss Einigkeit herrschen. Im Idealfall formulieren Sie einen Konsens, also eine Vereinbarung, die der Mitarbeiter voll und ganz mittragen, ja unterschreiben kann:
„Wir sind gemeinsam zu dem Ergebnis gekommen, dass Ihre primäre Stärke in der Texterstellung liegt. In einem ersten Schritt fördern wir diese Fähigkeit.
Aber auch Ihr Telefonverhalten darf nicht vernachlässigt werden. In einem zweiten Schritt nehmen wir auch hier Qualifizierungsmaßnahmen in Angriff.“
Vereinbaren Sie konkrete Fördermaßnahmen: Besprechen Sie qualitätsorientierte Ziele und Maßnahmen. In der Regel ergeben sich bereits aus den besprochenen Stärken und Schwächen konkrete Ansätze, die in die Zukunft gerichtet sind.
Trennungsexperten ade
Mit Hilfe der Potential-Analysen und eines gut vorbereiteten Qualifizierungsgesprächs sollte es Ihnen gelingen, einen Ausgleich herzustellen zwischen den Erwartungen des Mitarbeiters, des Unternehmens und dem Anforderungsprofils des jeweiligen Arbeitsplatzes. Und dann verhindern Sie vielleicht, dass jene Trennungsexperten mit Ihnen einen Kunden gewinnen – aber Sie sorgen dafür, dass Ihrem Unternehmen und Ihnen ein Mitarbeiter erhalten bleibt, der eine Arbeitsstelle ausfüllt, die optimal zu seinen Qualifikationen passt.
Vita:
Dr. Dieter Hohl ist ausgewiesener Experte für Führungskompetenz und Führungstrainings. Das Ziel seiner Trainings ist die authentische Führungskraft, die ein Führungsverhalten entwickelt, das sich mit ihrer Persönlichkeit in Übereinstimmung befindet. Die Trainings umfassen nutzenorientierte und konsequent auf die Teilnehmerbedürfnisse abgestimmte Bausteine und sind nach dem Intervallprinzip aufgebaut: Trainingsphasen und Praxisphasen wechseln sich ab. Er ist Inhaber der Beratungsfirma „impuls!“.
