Das Innovationsmanagement vieler deutscher Unternehmen ist mangelhaft. Zwar haben die Verantwortlichen in den Firmen erkannt, dass Innovationsfähigkeit ein zentraler Faktor für die erfolgreiche Entwicklung ihres Geschäfts ist, in der tatsächlichen Umsetzung klaffen Anspruch und Wirklichkeit jedoch weit auseinander: Immer noch herrscht in knapp der Hälfte der Unternehmen die traditionelle Trennung von Personal- und Innovationsmanagement vor. Sogar nur 28 Prozent der Personalverantwortlichen sehen sich als Generator von Innovationen - und das angesichts der Entwicklung hin zu einer hochgradig vernetzten und beschleunigten Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft. So werden viele Potentiale verschenkt, die die Einbindung des Personalbereichs in strategische Fragen mit sich bringen würden. Das sind Ergebnisse der Studie "HR und Innovationsfähigkeit 2008", durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum. Teilgenommen haben mehr als hundert Personalverantwortliche, von denen ein Drittel in Großkonzernen und knapp die Hälfte in Unternehmen zwischen 500 und 5.000 Mitarbeitern arbeitet.
HR als erster Gestalter des Innovationsprozesses
"Das Personalmanagement sollte eine zentrale Rolle im Innovationsprozess einnehmen", sagt Dr. Frank Dievernich, Projektleiter der Studie und Experte für Management Diagnostics und Development bei Kienbaum. Der Grund: Das Human Resource Management ist für vielfältige innovationsrelevante Prozesse verantwortlich - für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter ebenso wie für deren Bindung und Entwicklung. "In diesen und vielen weiteren Feldern sollte die HR-Abteilung erster Gestalter sein, um das Streben nach Innovationen in der Organisation zu verankern", sagt Dievernich. Denn das Personalmanagement sei die erste Anlaufstelle, wenn es darum geht, das grundlegendste Produktionsmittel des Unternehmens zu sichern: den Menschen.
Ideen der Mitarbeiter werden zu wenig genutzt
Neben der strategischen Einbindung des Personalmanagements spielen die Auswahl und insbesondere die richtige Kombination der einzelnen Maßnahmen eine entscheidende Rolle zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Bei der Wahl ihrer Instrumente sind die Unternehmen wenig innovativ: Neben variablen Vergütungssystemen (82 Prozent) herrschen klassische Instrumente der Mitarbeiterentwicklung wie die Entwicklung der Führungskräfte (82 Prozent), Mitarbeiterbefragung (65 Prozent) und Mitarbeiterfeedback (64 Prozent) vor. Partizipation wird hingegen nicht gefördert: Instrumente wie entscheidungsautonome Teams, partizipative Führung und Qualifikationsvielfalt sind kaum bekannt und implementiert. "Das zeigt, dass die Unternehmensführung nicht auf die Selbstorganisationskräfte der Mitarbeiter setzt, um Innovationen zu produzieren. Dadurch gehen viele wertvolle Ideen verloren", sagt Kienbaum-Manager Dievernich. Gleichzeitig geben allerdings mehr als zwei Drittel der Unternehmen an, dass es die Mitarbeiter sind, die mit ihren Ideen Innovationen entwickeln. Dass zudem der Schwerpunkt häufig auf einzelnen Maßnahmen liegt anstatt diese als Teil einer globalen Innovationsstrategie zu begreifen, sei ebenfalls ein schwerwiegendes Innovationshemmnis, sagt Dievernich.
Kommunikationsbedingungen in Großunternehmen verbessern
Hauptgrund für die mangelhafte praktische Umsetzung der Maßnahmen, um die Innovationsfähigkeit zu verbessern, sind restriktive Rahmenbedingungen der Organisationsstruktur. Sie hemmen eigeninitiatives Handeln und zementieren die traditionellen Strukturen. Dies gilt insbesondere für große Unternehmen, während der Mittelstand tendenziell innovationsfreudiger ist. "In kleinen und mittleren Unternehmen gelangen Ideen einfacher zu den Verantwortlichen, weil direkt kommuniziert wird und die Entscheidungswege transparent und kürzer sind", sagt Projektleiter Dievernich. Große Konzerne verfügen zwar über eine umfassende Ressourcenausstattung für die Generierung von Innovationsfähigkeit, doch die Gefahr von Sickerverlusten ist groß. "Deshalb sollten Großunternehmen Kommunikationsbedingungen schaffen, die Mitarbeiter mittels direkter Kommunikation einbinden", sagt Dievernich.
HR als erster Gestalter des Innovationsprozesses
"Das Personalmanagement sollte eine zentrale Rolle im Innovationsprozess einnehmen", sagt Dr. Frank Dievernich, Projektleiter der Studie und Experte für Management Diagnostics und Development bei Kienbaum. Der Grund: Das Human Resource Management ist für vielfältige innovationsrelevante Prozesse verantwortlich - für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter ebenso wie für deren Bindung und Entwicklung. "In diesen und vielen weiteren Feldern sollte die HR-Abteilung erster Gestalter sein, um das Streben nach Innovationen in der Organisation zu verankern", sagt Dievernich. Denn das Personalmanagement sei die erste Anlaufstelle, wenn es darum geht, das grundlegendste Produktionsmittel des Unternehmens zu sichern: den Menschen.
Ideen der Mitarbeiter werden zu wenig genutzt
Neben der strategischen Einbindung des Personalmanagements spielen die Auswahl und insbesondere die richtige Kombination der einzelnen Maßnahmen eine entscheidende Rolle zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Bei der Wahl ihrer Instrumente sind die Unternehmen wenig innovativ: Neben variablen Vergütungssystemen (82 Prozent) herrschen klassische Instrumente der Mitarbeiterentwicklung wie die Entwicklung der Führungskräfte (82 Prozent), Mitarbeiterbefragung (65 Prozent) und Mitarbeiterfeedback (64 Prozent) vor. Partizipation wird hingegen nicht gefördert: Instrumente wie entscheidungsautonome Teams, partizipative Führung und Qualifikationsvielfalt sind kaum bekannt und implementiert. "Das zeigt, dass die Unternehmensführung nicht auf die Selbstorganisationskräfte der Mitarbeiter setzt, um Innovationen zu produzieren. Dadurch gehen viele wertvolle Ideen verloren", sagt Kienbaum-Manager Dievernich. Gleichzeitig geben allerdings mehr als zwei Drittel der Unternehmen an, dass es die Mitarbeiter sind, die mit ihren Ideen Innovationen entwickeln. Dass zudem der Schwerpunkt häufig auf einzelnen Maßnahmen liegt anstatt diese als Teil einer globalen Innovationsstrategie zu begreifen, sei ebenfalls ein schwerwiegendes Innovationshemmnis, sagt Dievernich.
Kommunikationsbedingungen in Großunternehmen verbessern
Hauptgrund für die mangelhafte praktische Umsetzung der Maßnahmen, um die Innovationsfähigkeit zu verbessern, sind restriktive Rahmenbedingungen der Organisationsstruktur. Sie hemmen eigeninitiatives Handeln und zementieren die traditionellen Strukturen. Dies gilt insbesondere für große Unternehmen, während der Mittelstand tendenziell innovationsfreudiger ist. "In kleinen und mittleren Unternehmen gelangen Ideen einfacher zu den Verantwortlichen, weil direkt kommuniziert wird und die Entscheidungswege transparent und kürzer sind", sagt Projektleiter Dievernich. Große Konzerne verfügen zwar über eine umfassende Ressourcenausstattung für die Generierung von Innovationsfähigkeit, doch die Gefahr von Sickerverlusten ist groß. "Deshalb sollten Großunternehmen Kommunikationsbedingungen schaffen, die Mitarbeiter mittels direkter Kommunikation einbinden", sagt Dievernich.
