Was soll denn das? Personalentwicklung abschaffen, ist das ein ernst gemeinter Vorschlag und wofür soll das gut sein? Zugegeben, das ist eine polarisierende und provokante Frage, die nicht ganz ernst gemeint ist, denn schließlich wissen wir, wie wichtig die interne Personalentwicklung für das lernende System Unternehmen ist. Sofern Sie Mitarbeiter in der Personalentwicklung sind, macht es vielleicht aber dennoch Sinn, diesen Gedanken einmal theoretisch durchzugehen, um daraus Erkenntnisse für das zukünftige eigene Handeln zu ziehen.
Also, haben Sie Lust auf ein solches theoretisches Gedankenspiel? Dann los:
Angenommen, in Ihrem Unternehmen würde morgen der Bereich Personalentwicklung geschlossen. Alle Aktivitäten würden von jetzt auf gleich von dieser Abteilung gestoppt! Welche Auswirkung hätte das für Ihr Unternehmen?
- die Abteilung würde vielleicht im ersten Moment von Niemandem vermisst werden?
- im zweiten Moment würde vielleicht doch Jemand die Unterstützungsarbeit vermissen, dieser "Jemand" müsste dann die Entwicklungsarbeit in die eigenen Hände nehmen oder er entscheidet sich, die Arbeit liegen zu lassen. Was vermuten Sie? Bleibt sie liegen oder übernimmt sie jemand anders so gut er/sie eben kann?
- Auf lange Sicht hin, haben die Mitarbeiter vielleicht auch wieder mehr Vertrauen in die Entwicklungsarbeit Ihrer Führungskräfte, da ja sonst keiner mehr da ist, der die Entwicklungsund Förderungsaufgaben übernimmt.
- Es wäre sogar vorstellbar, dass die Führungskräfte interne Netzwerke bilden, um Weiterbildungsangebote auszuloten oder aber sich gegenseitig Bücher empfehlen.
- Es könnte ein echter Bildungs- und Wissenshunger entstehen, Mitarbeiter würden sich auf dem externen Weiterbildungsmarkt eigenverantwortlich umschauen und um "Lernimpulse" ringen und kämpfen...
In einem mittelständischen Unternehmen bin ich letztens auf ein solches Netzwerk gestoßen. Da keine Personalentwicklung vorhanden war, entstand bei den Managern einen Wissenshunger, der durch genau solche Netzwerke und inoffizielle Treffen nach Dienstschluss befriedigt wurde. Ein Teilnehmer bezahlte sich dann ein Führungsseminar im Urlaub aus eigener Tasche. Also was ist?
Personalentwicklung abschaffen, um so etwas zu erreichen?
Natürlich gäbe es viele negative Konsequenzen für Ihr Unternehmen. Wenn Sie jedoch das Gefühl haben, die Abschaffung der internen Personalentwicklungsabteilung in Ihrem Unternehmen würde letztendlich doch zu mehr Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern und Führungskräften führen, dann ist dies auch eine Rückmeldung auf die Stellung und das Selbstverständnis dieser Abteilung im Unternehmen.
Die Frage ist also: "Hat die Personalentwicklung einen klaren Auftrag?"
Wie klar ist der Auftrag? Wie klar ist die Abgrenzung der Aufgaben zur Hierarchie? Wie gut gelingt es Ihrer PE-Abteilung den "Lernhunger" und die Eigenmotivation Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter zu mobilisieren.
Hand auf s Herz, die wenigsten Personalentwicklungsabteilungen haben einen klaren Auftrag und eine klare Abgrenzung der Verantwortung zu den Führungskräften. Noch seltener sind die operativen Tätigkeiten klar aus einer strategischen Unternehmensausrichtung abgeleitet. Vorstand und Geschäftsführung verlieren nicht selten ihr HR Spezialisten Team aus dem Blick, wenn es um die Umsetzung der Unternehmensvisionen geht. In der Regel treffen wir als externe Unternehmensberater auf drei Auftragskonstellationen der Personalentwicklung:
1. Die Personalentwicklung als interne Krankenschwester In diesem Fall ist die Personalentwicklung für fast "ALLES" zuständig, was mit "Lernen im Unternehmen" in Verbindung zu bringen ist. "Da kümmert sich doch die PE drum...", "Seminare,schau mal was PE dazu sagt..."; "Wenn ein Mitarbeiter Unterstützung braucht, kümmert sich stets die Personalentwicklung um den Fall..." das alles sind typische Aussagen in diesen Unternehmen.
Die Abteilung wird zu einer Art: Mädchen für ALLES genutzt. Die Rolle der Führungskraft im PEProzess verkümmert auf die Führungsaufgaben: "Zielsetzung, Kontrolle und Verwaltungsaufgabe."
Ein angesetztes Seminar: "Die Führungskraft als Coach" wird zwar besucht, aber es gibt keine Notwendigkeit, diese Erkenntnisse wirklich in die Tat umzusetzen. Die Unternehmensleitung begleitet diesen Prozess wohlwollend und betont: "Wir tun viel für die Entwicklung unserer Mitarbeiter!". Die Mitarbeiter der Personalentwicklung analysieren die Defizite im Unternehmen und reagieren darauf. Zum Ende des Jahres gibt es eine Art: "Einkaufsberatung" genannt Bildungsanalyse - hier können die Führungskräfte Seminare einkaufen, die Sie von der originären Aufgabe der Personalentwicklung entlasten. Die Personalentwicklung sieht das nur als Unterstützung - die Führungskraft versteht ein Seminar jedoch häufig als LÖSUNG des Mitarbeiterdefizits.
2. Die Personalentwicklung als Veränderer Die Notwendigkeit für Entwicklung und Förderung wird von den Mitarbeitern und den Führungskräften der untersten Führungsebene aktiv eingefordert. Insbesondere die Abteilung Personalentwicklung sieht dies und hat sich einen eigenen Auftrag gegeben: "Die Veränderung der Führungskultur zur Förderung des Unternehmens" Hierfür bekommt sie nur wenig oder gar keine Unterstützung von der Unternehmensleitung: "Ja, klingt gut, machen Sie mal..." - ist in der Regel der Auftrag. Die Führungskräfte kommen gezwungener Maßen in die Trainingsveranstaltungen, haben aber keinen Leidensdruck aus der Hierarchie/äußeren Umständen wirklich etwas zu verändern. Die Arbeit ist für die Personalentwicklung frustrierend und häufig folgt der Reflex: "Vielleicht hilft ja mehr vom Gleichen..." Also werden bessere, klarere, stärker wirkende Seminare gesucht und gebucht. Die Notwendigkeit einer umfassenden Organisationsentwicklungsmaßnahme wird nach einiger Zeit auch gesehen, aber hiefür wird der Vorstand keinen Auftrag geben. Auf Dauer kann eine so agierende PE-Abteilung leicht zum "Buhmann" im Unternehmen werden. Auch hier geht es in erster Linie darum, einen wirklichen Auftrag zu klären.
3. Die Personalentwicklung als strategischer Partner der Geschäftsleitung Das Sonnenscheinmodell: Diese Personalentwicklung hat einen klaren Auftrag erhalten, der abgeleitet ist aus der Unternehmensstrategie. In einem Prozess wurden die Grenzen zwischen Arbeit der Personalentwicklung und Aufgaben der Führungskräfte klar abgesteckt. Daraus abgeleitet erfolgten Seminare zur Befähigung der internen "Personalentwickler" (also der Führungskräfte). Die Arbeit der Personalentwicklung wird regelmäßig evaluiert und der strategische Auftrag mit den neuen Gegebenheiten abgesteckt. Anstatt eine Zielvereinbarung mit der Personalentwicklung zu vereinbaren, klärt der Vorstand mit der Personalentwicklung einen Auftrag - der flexibel auf die Unternehmensstrategien angepasst werden kann.
In der letztgenannten Variante liegt der entscheidende Vorteil einer internen Personalentwicklungsabteilung mit einem klaren Auftrag im Gegensatz zu Punkt 1 und 2. Eine solche PE-Abteilung ist in der Lage strategische Stoßrichtungen des Unternehmens operativ in einen Changeprozess zu überführen, und nachhaltige Lernprozesse aller Beteiligten zu begleiten. Dafür ist die Anschlussfähigkeit und der dauernde Kontakt zu den Führungskräften sehr wichtig.
Sollten folglich Ihre Vorstände nicht regelmäßig die strategische Unternehmensausrichtung mit Ihrer PE-Abteilung abgleichen und daraus handfeste Arbeitsaufträge entstehen, so kann es vielleicht Sinn machen über die Abschaffung der Geschäftsführung einmal theoretisch nach zudenken - nur theoretisch....!
Also, haben Sie Lust auf ein solches theoretisches Gedankenspiel? Dann los:
Angenommen, in Ihrem Unternehmen würde morgen der Bereich Personalentwicklung geschlossen. Alle Aktivitäten würden von jetzt auf gleich von dieser Abteilung gestoppt! Welche Auswirkung hätte das für Ihr Unternehmen?
- die Abteilung würde vielleicht im ersten Moment von Niemandem vermisst werden?
- im zweiten Moment würde vielleicht doch Jemand die Unterstützungsarbeit vermissen, dieser "Jemand" müsste dann die Entwicklungsarbeit in die eigenen Hände nehmen oder er entscheidet sich, die Arbeit liegen zu lassen. Was vermuten Sie? Bleibt sie liegen oder übernimmt sie jemand anders so gut er/sie eben kann?
- Auf lange Sicht hin, haben die Mitarbeiter vielleicht auch wieder mehr Vertrauen in die Entwicklungsarbeit Ihrer Führungskräfte, da ja sonst keiner mehr da ist, der die Entwicklungsund Förderungsaufgaben übernimmt.
- Es wäre sogar vorstellbar, dass die Führungskräfte interne Netzwerke bilden, um Weiterbildungsangebote auszuloten oder aber sich gegenseitig Bücher empfehlen.
- Es könnte ein echter Bildungs- und Wissenshunger entstehen, Mitarbeiter würden sich auf dem externen Weiterbildungsmarkt eigenverantwortlich umschauen und um "Lernimpulse" ringen und kämpfen...
In einem mittelständischen Unternehmen bin ich letztens auf ein solches Netzwerk gestoßen. Da keine Personalentwicklung vorhanden war, entstand bei den Managern einen Wissenshunger, der durch genau solche Netzwerke und inoffizielle Treffen nach Dienstschluss befriedigt wurde. Ein Teilnehmer bezahlte sich dann ein Führungsseminar im Urlaub aus eigener Tasche. Also was ist?
Personalentwicklung abschaffen, um so etwas zu erreichen?
Natürlich gäbe es viele negative Konsequenzen für Ihr Unternehmen. Wenn Sie jedoch das Gefühl haben, die Abschaffung der internen Personalentwicklungsabteilung in Ihrem Unternehmen würde letztendlich doch zu mehr Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern und Führungskräften führen, dann ist dies auch eine Rückmeldung auf die Stellung und das Selbstverständnis dieser Abteilung im Unternehmen.
Die Frage ist also: "Hat die Personalentwicklung einen klaren Auftrag?"
Wie klar ist der Auftrag? Wie klar ist die Abgrenzung der Aufgaben zur Hierarchie? Wie gut gelingt es Ihrer PE-Abteilung den "Lernhunger" und die Eigenmotivation Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter zu mobilisieren.
Hand auf s Herz, die wenigsten Personalentwicklungsabteilungen haben einen klaren Auftrag und eine klare Abgrenzung der Verantwortung zu den Führungskräften. Noch seltener sind die operativen Tätigkeiten klar aus einer strategischen Unternehmensausrichtung abgeleitet. Vorstand und Geschäftsführung verlieren nicht selten ihr HR Spezialisten Team aus dem Blick, wenn es um die Umsetzung der Unternehmensvisionen geht. In der Regel treffen wir als externe Unternehmensberater auf drei Auftragskonstellationen der Personalentwicklung:
1. Die Personalentwicklung als interne Krankenschwester In diesem Fall ist die Personalentwicklung für fast "ALLES" zuständig, was mit "Lernen im Unternehmen" in Verbindung zu bringen ist. "Da kümmert sich doch die PE drum...", "Seminare,schau mal was PE dazu sagt..."; "Wenn ein Mitarbeiter Unterstützung braucht, kümmert sich stets die Personalentwicklung um den Fall..." das alles sind typische Aussagen in diesen Unternehmen.
Die Abteilung wird zu einer Art: Mädchen für ALLES genutzt. Die Rolle der Führungskraft im PEProzess verkümmert auf die Führungsaufgaben: "Zielsetzung, Kontrolle und Verwaltungsaufgabe."
Ein angesetztes Seminar: "Die Führungskraft als Coach" wird zwar besucht, aber es gibt keine Notwendigkeit, diese Erkenntnisse wirklich in die Tat umzusetzen. Die Unternehmensleitung begleitet diesen Prozess wohlwollend und betont: "Wir tun viel für die Entwicklung unserer Mitarbeiter!". Die Mitarbeiter der Personalentwicklung analysieren die Defizite im Unternehmen und reagieren darauf. Zum Ende des Jahres gibt es eine Art: "Einkaufsberatung" genannt Bildungsanalyse - hier können die Führungskräfte Seminare einkaufen, die Sie von der originären Aufgabe der Personalentwicklung entlasten. Die Personalentwicklung sieht das nur als Unterstützung - die Führungskraft versteht ein Seminar jedoch häufig als LÖSUNG des Mitarbeiterdefizits.
2. Die Personalentwicklung als Veränderer Die Notwendigkeit für Entwicklung und Förderung wird von den Mitarbeitern und den Führungskräften der untersten Führungsebene aktiv eingefordert. Insbesondere die Abteilung Personalentwicklung sieht dies und hat sich einen eigenen Auftrag gegeben: "Die Veränderung der Führungskultur zur Förderung des Unternehmens" Hierfür bekommt sie nur wenig oder gar keine Unterstützung von der Unternehmensleitung: "Ja, klingt gut, machen Sie mal..." - ist in der Regel der Auftrag. Die Führungskräfte kommen gezwungener Maßen in die Trainingsveranstaltungen, haben aber keinen Leidensdruck aus der Hierarchie/äußeren Umständen wirklich etwas zu verändern. Die Arbeit ist für die Personalentwicklung frustrierend und häufig folgt der Reflex: "Vielleicht hilft ja mehr vom Gleichen..." Also werden bessere, klarere, stärker wirkende Seminare gesucht und gebucht. Die Notwendigkeit einer umfassenden Organisationsentwicklungsmaßnahme wird nach einiger Zeit auch gesehen, aber hiefür wird der Vorstand keinen Auftrag geben. Auf Dauer kann eine so agierende PE-Abteilung leicht zum "Buhmann" im Unternehmen werden. Auch hier geht es in erster Linie darum, einen wirklichen Auftrag zu klären.
3. Die Personalentwicklung als strategischer Partner der Geschäftsleitung Das Sonnenscheinmodell: Diese Personalentwicklung hat einen klaren Auftrag erhalten, der abgeleitet ist aus der Unternehmensstrategie. In einem Prozess wurden die Grenzen zwischen Arbeit der Personalentwicklung und Aufgaben der Führungskräfte klar abgesteckt. Daraus abgeleitet erfolgten Seminare zur Befähigung der internen "Personalentwickler" (also der Führungskräfte). Die Arbeit der Personalentwicklung wird regelmäßig evaluiert und der strategische Auftrag mit den neuen Gegebenheiten abgesteckt. Anstatt eine Zielvereinbarung mit der Personalentwicklung zu vereinbaren, klärt der Vorstand mit der Personalentwicklung einen Auftrag - der flexibel auf die Unternehmensstrategien angepasst werden kann.
In der letztgenannten Variante liegt der entscheidende Vorteil einer internen Personalentwicklungsabteilung mit einem klaren Auftrag im Gegensatz zu Punkt 1 und 2. Eine solche PE-Abteilung ist in der Lage strategische Stoßrichtungen des Unternehmens operativ in einen Changeprozess zu überführen, und nachhaltige Lernprozesse aller Beteiligten zu begleiten. Dafür ist die Anschlussfähigkeit und der dauernde Kontakt zu den Führungskräften sehr wichtig.
Sollten folglich Ihre Vorstände nicht regelmäßig die strategische Unternehmensausrichtung mit Ihrer PE-Abteilung abgleichen und daraus handfeste Arbeitsaufträge entstehen, so kann es vielleicht Sinn machen über die Abschaffung der Geschäftsführung einmal theoretisch nach zudenken - nur theoretisch....!
