Durch ein professionelleres Management ihres Netto-Umlaufvermögens (Working Capital Management) könnten Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus in Deutschland viel Geld sparen. Das legen die Ergebnisse einer KPMG-Umfrage unter 128 deutschen Unternehmen dieser Branche mit einem Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro nahe. Fast alle Unternehmen messen zwar der Verwendung jenes Umlaufvermögens hohe Bedeutung bei, das nicht zur Abdeckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist. Doch 70 Prozent steuern diesen Teil nicht sehr konsequent. Statt durch professionelles Working Capital Management im eigenen Unternehmen potenzielle Liquidität freizusetzen, werden oftmals Kredite aufgenommen, die den Jahresüberschuss belasten. Mehr als die Hälfte der Unternehmen sieht dies selbst kritisch und macht hier großes Verbesserungspotenzial aus.
Uwe Achterholt, Partner und Leiter des Bereichs Diversified Industrials bei KPMG: "Die Unternehmen sind sich einig, dass das Hauptziel des Working Capital Managements die Freisetzung von Liquidität sein sollte. Das lässt sich beispielsweise erreichen, indem man Forderungen schneller realisiert oder längere Zahlungsziele bei Verbindlichkeiten vereinbart. Doch oft wird versäumt, solche Maßnahmen zielgerichtet zu steuern. Bei Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ist das Umlaufvermögen mit durchschnittlich 80 Tagen im Vergleich zu anderen Branchen sehr lange gebunden. Das hat zur Folge, dass sie mehr Fremdkapital aufnehmen als eigentlich notwendig. Die dafür fälligen Zinszahlungen belasten das Jahresergebnis. Hier ließe sich viel Geld sparen."
Ein Beispiel: Ein Unternehmen mit einem Umsatzvolumen von 500 Mio. Euro und einer Kapitalbindungsdauer von 80 Tagen könnte durch eine Verringerung der Kapitalbindungsdauer um nur fünf Tage bereits 6,9 Mio. Euro Liquidität freisetzen. Bei einem angenommenen gewichteten Eigen-/Fremdkapitalkostensatz von sieben Prozent ließen sich somit Zinsbelastungen in Höhe von 483.000 Euro einsparen.
Uwe Achterholt: "Oft scheitert eine konsequente Steuerung des Working Capital an fehlendem Know-how, unklaren Verantwortlichkeiten oder mangelnder Entscheidungskompetenz. Erschwerend kommt hinzu, dass verschiedene Unternehmensbereiche wie Vertrieb, Einkauf und Supply Chain Management zum Teil sich widersprechende Interessen verfolgen. Dadurch können Konflikte entstehen, die die unternehmensübergreifenden Ziele wie die Verringerung der Kapitalbindung gefährden. Umso wichtiger ist es, in den unterschiedlichen Unternehmens- und Funktionsbereichen ein ganzheitliches Working Capital Management-System zu verankern."
Das wird durchaus auch von den befragten Unternehmen gesehen, wie die Umfrage zeigt. Jedes zweite (52 Prozent) gibt an, dass es eine umfassende WCM-Richtlinie für wichtig hält, doch nur in jedem vierten (26 Prozent) ist eine solche vorhanden. Offenbar schrecken jedoch viele vor dem entsprechenden Aufwand zurück, den Erstellung, konzernweite Abstimmung und Einführung verursachen.
Die Studie "Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagenbau" steht auch zum Download unter folgendem Link bereit: http://www.kpmg.de/....
Uwe Achterholt, Partner und Leiter des Bereichs Diversified Industrials bei KPMG: "Die Unternehmen sind sich einig, dass das Hauptziel des Working Capital Managements die Freisetzung von Liquidität sein sollte. Das lässt sich beispielsweise erreichen, indem man Forderungen schneller realisiert oder längere Zahlungsziele bei Verbindlichkeiten vereinbart. Doch oft wird versäumt, solche Maßnahmen zielgerichtet zu steuern. Bei Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ist das Umlaufvermögen mit durchschnittlich 80 Tagen im Vergleich zu anderen Branchen sehr lange gebunden. Das hat zur Folge, dass sie mehr Fremdkapital aufnehmen als eigentlich notwendig. Die dafür fälligen Zinszahlungen belasten das Jahresergebnis. Hier ließe sich viel Geld sparen."
Ein Beispiel: Ein Unternehmen mit einem Umsatzvolumen von 500 Mio. Euro und einer Kapitalbindungsdauer von 80 Tagen könnte durch eine Verringerung der Kapitalbindungsdauer um nur fünf Tage bereits 6,9 Mio. Euro Liquidität freisetzen. Bei einem angenommenen gewichteten Eigen-/Fremdkapitalkostensatz von sieben Prozent ließen sich somit Zinsbelastungen in Höhe von 483.000 Euro einsparen.
Uwe Achterholt: "Oft scheitert eine konsequente Steuerung des Working Capital an fehlendem Know-how, unklaren Verantwortlichkeiten oder mangelnder Entscheidungskompetenz. Erschwerend kommt hinzu, dass verschiedene Unternehmensbereiche wie Vertrieb, Einkauf und Supply Chain Management zum Teil sich widersprechende Interessen verfolgen. Dadurch können Konflikte entstehen, die die unternehmensübergreifenden Ziele wie die Verringerung der Kapitalbindung gefährden. Umso wichtiger ist es, in den unterschiedlichen Unternehmens- und Funktionsbereichen ein ganzheitliches Working Capital Management-System zu verankern."
Das wird durchaus auch von den befragten Unternehmen gesehen, wie die Umfrage zeigt. Jedes zweite (52 Prozent) gibt an, dass es eine umfassende WCM-Richtlinie für wichtig hält, doch nur in jedem vierten (26 Prozent) ist eine solche vorhanden. Offenbar schrecken jedoch viele vor dem entsprechenden Aufwand zurück, den Erstellung, konzernweite Abstimmung und Einführung verursachen.
Die Studie "Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagenbau" steht auch zum Download unter folgendem Link bereit: http://www.kpmg.de/....
