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Leistungsmängel und Leistungsentwicklung
Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder verhält er sich nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt.
Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs- oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen.
Leistungs- oder Verhaltensmängel sind nicht immer auf fehlende Motivation zurückzuführen.
Möglicherweise hat sich der betreffende Mitarbeiter nach besten Kräften und mit dem Einsatz aller ihm verfügbaren Mittel bemüht, hat aber wegen unzureichender persönlicher Belastbarkeit oder behindernder Störfaktoren das Arbeitsziel dennoch nicht erreichen können.
Strategien zur Leistungssteigerung
Das Leistungsverhalten von Mitarbeitern ist demzufolge nicht alleine eine Frage der Motivation, sondern es spielen dabei naturgemäß auch die gegebenen persönlichen und materiellen Möglichkeiten eine Rolle.
Für eine ausreichende Arbeitsleistung müssen zwei persönliche Voraussetzungen erfüllt sein:
Es müssen sowohl die zweckgerichtete Motivation als auch die erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sein.
Ein durchaus leistungsfähiger, jedoch schwach motivierter Mitarbeiter wird nur ein begrenztes Leistungsniveau erreichen.
Aber auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Höchstleistungen erbringen können, wenn er auf dem betreffenden Arbeitsgebiet nur geringe Fähigkeiten besitzt.
Demzufolge sind Leistungsergebnisse ein Produkt aus Fähigkeit und Motivation, sodass auch Mitarbeiter mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Endeffekt gleich hohe Arbeitsleistungen erbringen können.
Schlussfolgerungen für den Führungsalltag
Ehe man wegen vermuteter mangelnder Mitarbeitermotivation etwas unternimmt, sollte man zunächst kritisch prüfen, was die tatsächliche problemauslösende Ursache war.
Auch ein verantwortungsbewusster Arzt wird ein Medikament oder eine Therapie erst verordnen, nachdem er eine fachkundige Diagnose erstellt hat.
Sollen darüber hinaus Mitarbeiterleistungen gesteigert werden, ist in jedem Einzelfall zu überlegen, welche grundsätzliche Strategie am erfolgversprechendsten ist.
Umgang mit „schwierigen Mitarbeitern“
Was ist ein „schwieriger Mitarbeiter“?
Wenn von einem schwierigen Mitarbeiter die Rede ist, handelt es sich in aller Regel um keine anormal veranlagte Person, sondern um ein situationsbezogen problematisches Mitarbeiterverhalten.
Demzufolge sollte es der Führungskraft nicht darum gehen, auf die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters einzuwirken, sondern sich mit seinem Verhalten auseinanderzusetzen.
Denn das Problem liegt normalerweise nur darin, dass sich der Mitarbeiter in einer Weise verhält, die von den Erwartungen der Führungskraft oder den aufgabenspezifischen Vorgaben abweicht.
Erst nachdem sich die Führungskraft über die Ausgangslage hinreichend klargeworden ist, gilt es mit dem betreffenden Mitarbeiter ein problembezogenes Gespräch zu führen.
Um einen erfolgsversprechenden Lösungsweg zu finden, müssen zunächst die wahren Problemursachen erkannt werden.
Dazu ist es erforderlich, dass sich der Mitarbeiter freimütig äußert, was aber nur in einer spannungsfreien Atmosphäre zu erwarten ist.
Daher sollte die Führungskraft trotz Konfliktsituation das Gespräch konstruktiv sowie frei von Aggressionen führen,
indem sie
Dennoch kann es vorkommen, dass sich der Mitarbeiter uneinsichtig zeigt, sich durch polemische Äußerungen aus der Affäre zu ziehen sucht oder dabei sogar die Anstandsregeln verletzt.
Trotz allen Bemühens um einen partnerschaftlichen Umgang müssen diesem Mitarbeiter im Interesse des Arbeitseffizienz und der Vorgesetztenautorität die Grenzen eines tolerierbaren Verhaltens aufgezeigt werden.
Leistungsmängel und Leistungsentwicklung
Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder verhält er sich nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt.
Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs- oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen.
Leistungs- oder Verhaltensmängel sind nicht immer auf fehlende Motivation zurückzuführen.
Möglicherweise hat sich der betreffende Mitarbeiter nach besten Kräften und mit dem Einsatz aller ihm verfügbaren Mittel bemüht, hat aber wegen unzureichender persönlicher Belastbarkeit oder behindernder Störfaktoren das Arbeitsziel dennoch nicht erreichen können.
Strategien zur Leistungssteigerung
Das Leistungsverhalten von Mitarbeitern ist demzufolge nicht alleine eine Frage der Motivation, sondern es spielen dabei naturgemäß auch die gegebenen persönlichen und materiellen Möglichkeiten eine Rolle.
Für eine ausreichende Arbeitsleistung müssen zwei persönliche Voraussetzungen erfüllt sein:
Es müssen sowohl die zweckgerichtete Motivation als auch die erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sein.
Ein durchaus leistungsfähiger, jedoch schwach motivierter Mitarbeiter wird nur ein begrenztes Leistungsniveau erreichen.
Aber auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Höchstleistungen erbringen können, wenn er auf dem betreffenden Arbeitsgebiet nur geringe Fähigkeiten besitzt.
Demzufolge sind Leistungsergebnisse ein Produkt aus Fähigkeit und Motivation, sodass auch Mitarbeiter mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Endeffekt gleich hohe Arbeitsleistungen erbringen können.
Schlussfolgerungen für den Führungsalltag
Ehe man wegen vermuteter mangelnder Mitarbeitermotivation etwas unternimmt, sollte man zunächst kritisch prüfen, was die tatsächliche problemauslösende Ursache war.
Auch ein verantwortungsbewusster Arzt wird ein Medikament oder eine Therapie erst verordnen, nachdem er eine fachkundige Diagnose erstellt hat.
Sollen darüber hinaus Mitarbeiterleistungen gesteigert werden, ist in jedem Einzelfall zu überlegen, welche grundsätzliche Strategie am erfolgversprechendsten ist.
Umgang mit „schwierigen Mitarbeitern“
Was ist ein „schwieriger Mitarbeiter“?
Wenn von einem schwierigen Mitarbeiter die Rede ist, handelt es sich in aller Regel um keine anormal veranlagte Person, sondern um ein situationsbezogen problematisches Mitarbeiterverhalten.
Demzufolge sollte es der Führungskraft nicht darum gehen, auf die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters einzuwirken, sondern sich mit seinem Verhalten auseinanderzusetzen.
Denn das Problem liegt normalerweise nur darin, dass sich der Mitarbeiter in einer Weise verhält, die von den Erwartungen der Führungskraft oder den aufgabenspezifischen Vorgaben abweicht.
Erst nachdem sich die Führungskraft über die Ausgangslage hinreichend klargeworden ist, gilt es mit dem betreffenden Mitarbeiter ein problembezogenes Gespräch zu führen.
Um einen erfolgsversprechenden Lösungsweg zu finden, müssen zunächst die wahren Problemursachen erkannt werden.
Dazu ist es erforderlich, dass sich der Mitarbeiter freimütig äußert, was aber nur in einer spannungsfreien Atmosphäre zu erwarten ist.
Daher sollte die Führungskraft trotz Konfliktsituation das Gespräch konstruktiv sowie frei von Aggressionen führen,
indem sie
- die Mitarbeiterpersönlichkeit respektiert,
- höflich, freundlich und fair bleibt,
- herabsetzende oder befehlende Formulierungen meidet,
- Interesse an der Situation des Mitarbeiters zeigt,
- die Bedürfnisse und Gefühle des Mitarbeiters berücksichtigt,
- angemessenes Verständnis für dessen Verhalten aufbringt und
- vom Mitarbeiter geäußerte Einsichten und ehrlich wirkende Vorsätze anerkennt.
Dennoch kann es vorkommen, dass sich der Mitarbeiter uneinsichtig zeigt, sich durch polemische Äußerungen aus der Affäre zu ziehen sucht oder dabei sogar die Anstandsregeln verletzt.
Trotz allen Bemühens um einen partnerschaftlichen Umgang müssen diesem Mitarbeiter im Interesse des Arbeitseffizienz und der Vorgesetztenautorität die Grenzen eines tolerierbaren Verhaltens aufgezeigt werden.
