Vermutlich haben viele von uns schon einmal gelungene Teamarbeit erleben dürfen – eine Erfahrung, an die man sich ebenso wie an die beteiligten Menschen noch nach Jahren gerne erinnert. Anderseits gibt es Teamerfahrungen, die man möglichst schnell vergessen möchte, weil quälende Grundsatz- oder Detaildiskussionen, Rivalitäten und endlose Verfahrensfragen jede inhaltliche und menschlich befriedigende Zusammenarbeit unmöglich gemacht haben. Häufig spricht man in den genannten Fällen schlicht von einer glücklichen oder weniger glücklichen Teamzusammensetzung, die Menschen „passten“ zusammen oder nicht, die „Chemie“ stimmte oder war gestört.
Es bleibt die Erkenntnis: Die Teamzusammensetzung, das heißt das Zusammenspiel der aufeinander treffenden Charaktere hat einen erheblichen Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Also sucht man sich Menschen aus, die sich ähnlich sind. Wir haben in solchen Fällen allerdings oft erlebt, dass sich diese Teammitglieder zwar menschlich gut verstanden, in ihrer inhaltlichen Arbeit aber stagnierten, was letztlich auch auf die Stimmung drückte und die Beziehungen belastete.
So bleibt die Frage, wie man über eine genauere Betrachtung der Teammitglieder Aussagen über die Erfolgsaussichten des Teams treffen kann oder wie man im Vorfeld einer Teamarbeit die Zusammenstellung eines Teams so steuern kann, dass ein gutes Ergebnis wahrscheinlich ist.
Einen grundlegenden Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisteten die Forschungsarbeiten über Teamarbeit von M. Belbin und Kollegen am Management College von Henley.
Gegenstand der Untersuchung waren die Verhaltensweisen von Menschen im Team und deren Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Sie bestätigte, dass erfolgreiche Manager in der Tat sehr fantasievoll und experimentierfreudig, sehr kompetent und selbstsicher sind. Aber eine Gruppe, die ganz aus solchen brillanten Leuten besteht, wird leicht ineffektiv, weil sich ihre Natur nicht mit Vorgehensweisen verträgt, die zum Beispiel Kontinuität und Genauigkeit erfordern. Ein Einzelner kann niemals über sämtliche Eigenschaften für erfolgreiches (Team-) Management verfügen.
Aber ein Team hat in der Tat gute Chancen, möglichst viele davon aufzuweisen, insbesondere dann, wenn man bei der Zusammensetzung auf eine möglichst große Vielfalt von Fähigkeiten und Eigenschaften bei den Teammitgliedern geachtet hat.
Dabei kristallisieren sich acht verschiedene Rollen heraus, die auf spezifischen persönlichen und geistigen Fähigkeiten beruhen und die in unterschiedlicher Weise zu einer konstruktiven und ergiebigen Teamarbeit beitragen.
Wichtige Rollen für die produktive Teamarbeit
In der Praxis arbeiten wir inzwischen meistens mit einem reduzierten Modell bestehend aus sechs Teamrollen:
Uns erscheint diese Reduzierung plausibel und praxisnah. Zum einen sehen wir in dem Belbin`schen Modell teilweise Überschneidungen in den Rollenbeschreibungen, zum anderen lassen sich die aus unserer Sicht eindeutigeren Beschreibungen personaler Kompetenzen in der Arbeit mit Teams besser vermitteln. Kurz: der Nutzen ist der Gleiche bei besserer Nachvollziehbarkeit.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen: Jeder Mensch hat sich im Lauf seines Lebens bestimmte Fähigkeiten angeeignet, bestimmte Erfahrungen gesammelt und bestimmtes Wissen auf einzelnen Gebieten erworben.
All das macht ihn zu dem, was er ist.
Aber zu jedem Zeitpunkt seines Lebens hat die oder der Betreffende auch die Möglichkeit, immer noch etwas hinzuzulernen, sich neues Wissen und neues Können anzueignen, neue Erfahrungen zu machen.
Es ist also möglich, sich weiterzuentwickeln, über sich hinauszuwachsen. Dieses Potenzial ist in der inneren Organisation unseres Gehirns von Anfang an angelegt.
Niemand kann sein Potenzial in vollem Umfang entfalten, aber jeder hat – egal wie alt er oder sie bereits ist – die Möglichkeit, es zum Erwerb neuen Wissens und zu Aneignung neuer Fähigkeiten zu nutzen.
Zwingen kann ihn dazu allerdings niemand, nur einladen, ermutigen und inspirieren.
Aber genau damit haben viele Führungskräfte ein Problem. Nicht nur in der Schule, während der Ausbildung oder an der Universität, auch in Unternehmen und Organisationen.
Deshalb bleibt so vieles, was Schüler, Lehrlinge oder Mitarbeiter wissen und können – und deshalb zu leisten imstande sind – weit unter den Möglichkeiten.
Die Lehrkräfte in den Schulen, die Ausbilder in den Betrieben, die Professoren an den Universitäten können damit offenbar recht gut leben.
Der Fortbestand ihrer Einrichtungen wird dadurch nicht gefährdet.
Aber Betriebe und Unternehmen funktionieren anders. Die können am Markt nicht bestehen und gehen pleite, wenn ihre Mitarbeiter keine Lust haben, sich weiterzuentwickeln. Es reicht inzwischen auch nicht mehr aus, wenn sich hin und wieder jemand findet, der bereit ist, zuzupacken, mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen.
Moderne Unternehmen, zumal in unserem Kulturkreis, brauchen Mitarbeiter, die Lust darauf haben, sich einzubringen und denen es Freude macht, auszuprobieren, was noch alles geht, was noch besser gehen könnte.
Im Prinzip funktionieren Unternehmen und Organisationen nicht viel anders als ein Gehirn. Auch sie verfügen über ein Potenzial, das erheblich größer ist als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. Auch hier geht prinzipiell noch deutlich mehr – allerdings nicht durch noch mehr Leistungsdruck oder noch besseres Controlling. Damit lassen sich bestenfalls kurzfristige Erfolge und Gewinne erreichen.
Langfristig untergräbt diese Strategie das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die in ihnen angelegten Potenziale zu entfalten.
Es bleibt die Erkenntnis: Die Teamzusammensetzung, das heißt das Zusammenspiel der aufeinander treffenden Charaktere hat einen erheblichen Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Also sucht man sich Menschen aus, die sich ähnlich sind. Wir haben in solchen Fällen allerdings oft erlebt, dass sich diese Teammitglieder zwar menschlich gut verstanden, in ihrer inhaltlichen Arbeit aber stagnierten, was letztlich auch auf die Stimmung drückte und die Beziehungen belastete.
So bleibt die Frage, wie man über eine genauere Betrachtung der Teammitglieder Aussagen über die Erfolgsaussichten des Teams treffen kann oder wie man im Vorfeld einer Teamarbeit die Zusammenstellung eines Teams so steuern kann, dass ein gutes Ergebnis wahrscheinlich ist.
Einen grundlegenden Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisteten die Forschungsarbeiten über Teamarbeit von M. Belbin und Kollegen am Management College von Henley.
Gegenstand der Untersuchung waren die Verhaltensweisen von Menschen im Team und deren Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Sie bestätigte, dass erfolgreiche Manager in der Tat sehr fantasievoll und experimentierfreudig, sehr kompetent und selbstsicher sind. Aber eine Gruppe, die ganz aus solchen brillanten Leuten besteht, wird leicht ineffektiv, weil sich ihre Natur nicht mit Vorgehensweisen verträgt, die zum Beispiel Kontinuität und Genauigkeit erfordern. Ein Einzelner kann niemals über sämtliche Eigenschaften für erfolgreiches (Team-) Management verfügen.
Aber ein Team hat in der Tat gute Chancen, möglichst viele davon aufzuweisen, insbesondere dann, wenn man bei der Zusammensetzung auf eine möglichst große Vielfalt von Fähigkeiten und Eigenschaften bei den Teammitgliedern geachtet hat.
Dabei kristallisieren sich acht verschiedene Rollen heraus, die auf spezifischen persönlichen und geistigen Fähigkeiten beruhen und die in unterschiedlicher Weise zu einer konstruktiven und ergiebigen Teamarbeit beitragen.
Wichtige Rollen für die produktive Teamarbeit
In der Praxis arbeiten wir inzwischen meistens mit einem reduzierten Modell bestehend aus sechs Teamrollen:
- Leiter/Moderator
- Umsetzer/Koordinator
- Kreativer Ideengeber
- Vernetzer
- Teamarbeiter
- Detailarbeiter/Vollender
Uns erscheint diese Reduzierung plausibel und praxisnah. Zum einen sehen wir in dem Belbin`schen Modell teilweise Überschneidungen in den Rollenbeschreibungen, zum anderen lassen sich die aus unserer Sicht eindeutigeren Beschreibungen personaler Kompetenzen in der Arbeit mit Teams besser vermitteln. Kurz: der Nutzen ist der Gleiche bei besserer Nachvollziehbarkeit.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen: Jeder Mensch hat sich im Lauf seines Lebens bestimmte Fähigkeiten angeeignet, bestimmte Erfahrungen gesammelt und bestimmtes Wissen auf einzelnen Gebieten erworben.
All das macht ihn zu dem, was er ist.
Aber zu jedem Zeitpunkt seines Lebens hat die oder der Betreffende auch die Möglichkeit, immer noch etwas hinzuzulernen, sich neues Wissen und neues Können anzueignen, neue Erfahrungen zu machen.
Es ist also möglich, sich weiterzuentwickeln, über sich hinauszuwachsen. Dieses Potenzial ist in der inneren Organisation unseres Gehirns von Anfang an angelegt.
Niemand kann sein Potenzial in vollem Umfang entfalten, aber jeder hat – egal wie alt er oder sie bereits ist – die Möglichkeit, es zum Erwerb neuen Wissens und zu Aneignung neuer Fähigkeiten zu nutzen.
Zwingen kann ihn dazu allerdings niemand, nur einladen, ermutigen und inspirieren.
Aber genau damit haben viele Führungskräfte ein Problem. Nicht nur in der Schule, während der Ausbildung oder an der Universität, auch in Unternehmen und Organisationen.
Deshalb bleibt so vieles, was Schüler, Lehrlinge oder Mitarbeiter wissen und können – und deshalb zu leisten imstande sind – weit unter den Möglichkeiten.
Die Lehrkräfte in den Schulen, die Ausbilder in den Betrieben, die Professoren an den Universitäten können damit offenbar recht gut leben.
Der Fortbestand ihrer Einrichtungen wird dadurch nicht gefährdet.
Aber Betriebe und Unternehmen funktionieren anders. Die können am Markt nicht bestehen und gehen pleite, wenn ihre Mitarbeiter keine Lust haben, sich weiterzuentwickeln. Es reicht inzwischen auch nicht mehr aus, wenn sich hin und wieder jemand findet, der bereit ist, zuzupacken, mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen.
Moderne Unternehmen, zumal in unserem Kulturkreis, brauchen Mitarbeiter, die Lust darauf haben, sich einzubringen und denen es Freude macht, auszuprobieren, was noch alles geht, was noch besser gehen könnte.
Im Prinzip funktionieren Unternehmen und Organisationen nicht viel anders als ein Gehirn. Auch sie verfügen über ein Potenzial, das erheblich größer ist als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. Auch hier geht prinzipiell noch deutlich mehr – allerdings nicht durch noch mehr Leistungsdruck oder noch besseres Controlling. Damit lassen sich bestenfalls kurzfristige Erfolge und Gewinne erreichen.
Langfristig untergräbt diese Strategie das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die in ihnen angelegten Potenziale zu entfalten.
