Mit Fertigstellung des neuen Flughafens in München Erding ergab sich für eine namhafte deutsche Fluggesellschaft eine wichtige Aufgabe: die Lager für den Luftfracht-Export sowie -Import zu bewirtschaften.
Nun ist die Bewirtschaftung von Lagern eine typische Aufgabe für Outsourcing-Projekte. Die Flughafengesellschaft entschied sich dazu, die Bewirtschaftung von beiden räumlich getrennten Lagern an jeweils einen Dienstleister zu vergeben. Mangels einer eigenen Mannschaft und aus Kostengründen, zusätzlich zur Risiko-Minimierung. Ich übernahm die Verantwortung für die Bewirtschaftung des durch das höhere Frachtaufkommen interessanteren Exportlagers. Obwohl der Dienstleister mit circa 800 Mitarbeitern etwa ein Dutzend Lager quer durch die Branchen bewirtschaftete, ergab sich hier eine ganz neue Situation.
Luftfracht als logische Spezial-Aufgabe
Grundsätzlich ist festzustellen, dass es in einem Luftfrachtlager keine Ware gibt, die es nicht gibt. Das Spektrum reicht von einem kleinen Ersatzteil bis hin zu einem schwergewichtigen Maschinenteil - quer durch alle Nahrung-Mittel und Verbrauchs- wie Mode-Artikel, von Kunstgegenständen bis hin zu Toten im Sarg. Schwierigster Artikel waren teure Autos, bei denen ein Kratzer genügt, um nicht mehr als Neuwagens zu gelten. Besonders problematisch war der Umstand, dass diese Autos beim Start noch mit einem normalen Gabel-Stapler auf damals noch selbst gezimmerte Holzpaletten verladen werden mussten. Glücklicherweise ist hierbei nie ein Schaden entstanden.
Luftfracht zeichnet sich dadurch aus, dass es im Ladungsaufkommen keine Stunde gibt, die der anderen gleicht. Kein Tag ist wie der andere, keine Woche wie die andere und auch kein Monat. Es ist wie beim Wetter, nur ohne Vorhersage. Andererseits muss die Ware verladen werden, wenn sie spätestens 90 Minuten vor Abflugzeit der vorgesehenen Maschine eintrifft.
Die Vergütung der Dienstleistung berechnet sich nach verladener Tonnage, auf Metall-Paletten bis ca. 6 x 2,5 m groß und einer Beladungs-Höhe von bis zu 3 m, gesichert durch Gurte und stabile Netze.
Hier geht es nicht ohne Akrobatik.
Die Optimierung der Personaleinsatzes
Optimierungs-Größe muss deshalb sein, die pro Tonne anfallende Arbeitszeit zu minimieren. Das bedeutet konkret die Minimierung der anfallenden Präsenz-Stunden, bei gleichzeitiger Vermeidung des Risikos, dass Ware mangels Personals nicht pünktlich verladen werden kann.
Somit stellten sich für die Lagerleitung - abgesehen von der raschen Qualifizierung der ca. 30 frisch eingestellten, primär türkischstämmigen Mitarbeiter - zwei Aufgaben:
1. eine Computer-gestützte Planung der erforderlichen 5 Schichten unter Berücksichtigung der persönlichen Restriktionen bei den einzelnen Mitarbeitern und
2. eine Minimierung der jeweils anwesenden Mitarbeiter.
Prämien als Motivator
Die Lösung war die Einführung eines von mir mit der Mannschaft und den Gesellschaftern abgesprochenen Prämiensystems, das für die Mitarbeiter so attraktiv war, dass sie selbst ihre Anwesenheit organisierten. Das heißt, dass sie ihre Arbeit bei entstehenden Arbeits-Lücken in Absprache mit den Kollegen unterbrachen, mit der Möglichkeit, sie bei absehbarem Bedarf kurzfristig zurückzurufen (Handys sei Dank). Die Beachtung der arbeitsrechtlichen Restriktionen oblag dem Lagerleiter.
Die Höhe der monatlich berechneten Prämie musste so hoch sein, dass sie als attraktiv empfunden wurde. Ein Zuschlag von i.d.R. 30% zum Stundenlohn erwies sich als hinreichend motivierend.
Die Verteilung anhand der individuell geleisteten Arbeitsstunden wurde als fair empfunden, da transparent und gerecht.
Teamarbeit über alles
Natürlich gab es Leistungsunterschiede, je nach Fitness und der Fähigkeit, sich einfallsreich auf ständig ändernde Anforderungen einzustellen. Diese Unterschiede wurden im Rahmen der Teamarbeit aber weitgehend positiv gesehen, trotz allen Unterschieden in Alter und Naturell. Hier bot sich zudem eine hierarchische Differenzierung an. Es war die beste Mannschaft, die ich je im gewerblichen Bereich erlebt habe.
Blieb noch, die Schadens-Freiheit der Arbeit zu optimieren. Entsprechende, mit dem Kunden abgestimmte Kosten wurden der Gesamtprämie angelastet. Tatsächlich spielte sich die Schadenshäufigkeit bei 1/Monat ein, die auch vom Kunden respektiert wurde. Der schlimmste, aber reparable Schaden war ein Staplerunfall mit Gipsabdrücken ägyptischer Antiquitäten, ein Hinweis für die Mitarbeiter, besser aufeinander aufzupassen.
Teamarbeit im Selbstmanagement
Ein wichtiger Nebeneffekt war das Selbstmanagement der Gruppe, d.h. keiner hatte die Chance, sich zu verstecken oder vor der Arbeit zu drücken. Dass der eine flinker arbeiten konnte als der andere, wurde akzeptiert und beeinflusste eher die interne Wertschätzung und Kameradschaft, wie in einer Fußball-Mannschaft.
Insgesamt bewirkte die Konstruktion über die fünf Jahre der Vertragslaufzeit eine Vervierfachung(!) der Produktivität. Dies bedeutete eine Viertelung der Stunden/Tonne und damit starke Steigerung des Erlöses, mit dem wir Spitzenreiter in der Unternehmens-Gruppe waren. Das ermöglichte auch eine Akzeptanz der Prämienregelung in der Firma, um beim gewissen Neidkomplex bei den Mitarbeitern der anderen Lager gegenzuhalten.
Eigentor des Kunden
Leider war sich der Kunde unserer erfreulichen Gewinnsituation bewusst und beschloss, im Gegensatz zu seiner ursprünglichen Strategie, „alle Eier in einen Korb“ zu legen, d.h. die beiden Lager zusammenzulegen, obwohl ihm die Qualitäts-Unterschiede bekannt waren.
Der damit verbundene Wettbewerb in der Ausschreibung führte zu einem bei Gewährleistung der Service-Qualität nicht mehr vertretbaren Tonnagesatzes in €/Tonne. Wir beschlossen somit den Ausstieg aus dem ruinösen Wettbewerb. Das Ergebnis war für den Kunden wie für den Konkurrenten katastrophal. Der konkurrierende Geschäftsführer wählte den Freitod. Unser Kunde versuchte dann krampfhaft, unsere Mitarbeiter einzufangen, was ihm nur partiell gelang, da sie inzwischen bei anderen Logistikern am Flughafen Unterschlupf gefunden hatten und er auch nicht mehr die gewohnten Konditionen bieten konnte.
Das Projekt war ein Beweis dafür, wie man als Berater neue Entlohnungs-Konzepte außerhalb der bisherigen Übung im Unternehmen auf den Weg bringen kann, wenn das Ergebnis stimmt.
Dr. Dietrich Fischer
Herr Dr. Fischer ist bei SELECTEAM als Management Consultant für Unternehmensberatung und Personalsuche zuständig. Seine Spezialgebiete sind Bw-Management, Cost-Benefit-Analysen, Umweltverträglichkeit, Planung für die öffentliche Hand, Personal-Verwaltung/–Entwicklung und -Assessment sowie Organisations-Entwicklung.
Herr Dr. Fischer besitzt jahrzehntelange Erfahrung in den Branchen L&R, Rüstung, Krankenhaus- und Gesundheitswesen, Software-Engineering, IT-Sicherheit, Lager-Logistik und Güterverkehr. Er bringt seine Erfahrung aus Start-Ups, eigenen Unternehmen als Geschäftsführer und Aufsichtsrat sowie Projekt-Erfahrung in UK, USA, F, A, CH, IN und IND mit.
Nun ist die Bewirtschaftung von Lagern eine typische Aufgabe für Outsourcing-Projekte. Die Flughafengesellschaft entschied sich dazu, die Bewirtschaftung von beiden räumlich getrennten Lagern an jeweils einen Dienstleister zu vergeben. Mangels einer eigenen Mannschaft und aus Kostengründen, zusätzlich zur Risiko-Minimierung. Ich übernahm die Verantwortung für die Bewirtschaftung des durch das höhere Frachtaufkommen interessanteren Exportlagers. Obwohl der Dienstleister mit circa 800 Mitarbeitern etwa ein Dutzend Lager quer durch die Branchen bewirtschaftete, ergab sich hier eine ganz neue Situation.
Luftfracht als logische Spezial-Aufgabe
Grundsätzlich ist festzustellen, dass es in einem Luftfrachtlager keine Ware gibt, die es nicht gibt. Das Spektrum reicht von einem kleinen Ersatzteil bis hin zu einem schwergewichtigen Maschinenteil - quer durch alle Nahrung-Mittel und Verbrauchs- wie Mode-Artikel, von Kunstgegenständen bis hin zu Toten im Sarg. Schwierigster Artikel waren teure Autos, bei denen ein Kratzer genügt, um nicht mehr als Neuwagens zu gelten. Besonders problematisch war der Umstand, dass diese Autos beim Start noch mit einem normalen Gabel-Stapler auf damals noch selbst gezimmerte Holzpaletten verladen werden mussten. Glücklicherweise ist hierbei nie ein Schaden entstanden.
Luftfracht zeichnet sich dadurch aus, dass es im Ladungsaufkommen keine Stunde gibt, die der anderen gleicht. Kein Tag ist wie der andere, keine Woche wie die andere und auch kein Monat. Es ist wie beim Wetter, nur ohne Vorhersage. Andererseits muss die Ware verladen werden, wenn sie spätestens 90 Minuten vor Abflugzeit der vorgesehenen Maschine eintrifft.
Die Vergütung der Dienstleistung berechnet sich nach verladener Tonnage, auf Metall-Paletten bis ca. 6 x 2,5 m groß und einer Beladungs-Höhe von bis zu 3 m, gesichert durch Gurte und stabile Netze.
Hier geht es nicht ohne Akrobatik.
Die Optimierung der Personaleinsatzes
Optimierungs-Größe muss deshalb sein, die pro Tonne anfallende Arbeitszeit zu minimieren. Das bedeutet konkret die Minimierung der anfallenden Präsenz-Stunden, bei gleichzeitiger Vermeidung des Risikos, dass Ware mangels Personals nicht pünktlich verladen werden kann.
Somit stellten sich für die Lagerleitung - abgesehen von der raschen Qualifizierung der ca. 30 frisch eingestellten, primär türkischstämmigen Mitarbeiter - zwei Aufgaben:
1. eine Computer-gestützte Planung der erforderlichen 5 Schichten unter Berücksichtigung der persönlichen Restriktionen bei den einzelnen Mitarbeitern und
2. eine Minimierung der jeweils anwesenden Mitarbeiter.
Prämien als Motivator
Die Lösung war die Einführung eines von mir mit der Mannschaft und den Gesellschaftern abgesprochenen Prämiensystems, das für die Mitarbeiter so attraktiv war, dass sie selbst ihre Anwesenheit organisierten. Das heißt, dass sie ihre Arbeit bei entstehenden Arbeits-Lücken in Absprache mit den Kollegen unterbrachen, mit der Möglichkeit, sie bei absehbarem Bedarf kurzfristig zurückzurufen (Handys sei Dank). Die Beachtung der arbeitsrechtlichen Restriktionen oblag dem Lagerleiter.
Die Höhe der monatlich berechneten Prämie musste so hoch sein, dass sie als attraktiv empfunden wurde. Ein Zuschlag von i.d.R. 30% zum Stundenlohn erwies sich als hinreichend motivierend.
Die Verteilung anhand der individuell geleisteten Arbeitsstunden wurde als fair empfunden, da transparent und gerecht.
Teamarbeit über alles
Natürlich gab es Leistungsunterschiede, je nach Fitness und der Fähigkeit, sich einfallsreich auf ständig ändernde Anforderungen einzustellen. Diese Unterschiede wurden im Rahmen der Teamarbeit aber weitgehend positiv gesehen, trotz allen Unterschieden in Alter und Naturell. Hier bot sich zudem eine hierarchische Differenzierung an. Es war die beste Mannschaft, die ich je im gewerblichen Bereich erlebt habe.
Blieb noch, die Schadens-Freiheit der Arbeit zu optimieren. Entsprechende, mit dem Kunden abgestimmte Kosten wurden der Gesamtprämie angelastet. Tatsächlich spielte sich die Schadenshäufigkeit bei 1/Monat ein, die auch vom Kunden respektiert wurde. Der schlimmste, aber reparable Schaden war ein Staplerunfall mit Gipsabdrücken ägyptischer Antiquitäten, ein Hinweis für die Mitarbeiter, besser aufeinander aufzupassen.
Teamarbeit im Selbstmanagement
Ein wichtiger Nebeneffekt war das Selbstmanagement der Gruppe, d.h. keiner hatte die Chance, sich zu verstecken oder vor der Arbeit zu drücken. Dass der eine flinker arbeiten konnte als der andere, wurde akzeptiert und beeinflusste eher die interne Wertschätzung und Kameradschaft, wie in einer Fußball-Mannschaft.
Insgesamt bewirkte die Konstruktion über die fünf Jahre der Vertragslaufzeit eine Vervierfachung(!) der Produktivität. Dies bedeutete eine Viertelung der Stunden/Tonne und damit starke Steigerung des Erlöses, mit dem wir Spitzenreiter in der Unternehmens-Gruppe waren. Das ermöglichte auch eine Akzeptanz der Prämienregelung in der Firma, um beim gewissen Neidkomplex bei den Mitarbeitern der anderen Lager gegenzuhalten.
Eigentor des Kunden
Leider war sich der Kunde unserer erfreulichen Gewinnsituation bewusst und beschloss, im Gegensatz zu seiner ursprünglichen Strategie, „alle Eier in einen Korb“ zu legen, d.h. die beiden Lager zusammenzulegen, obwohl ihm die Qualitäts-Unterschiede bekannt waren.
Der damit verbundene Wettbewerb in der Ausschreibung führte zu einem bei Gewährleistung der Service-Qualität nicht mehr vertretbaren Tonnagesatzes in €/Tonne. Wir beschlossen somit den Ausstieg aus dem ruinösen Wettbewerb. Das Ergebnis war für den Kunden wie für den Konkurrenten katastrophal. Der konkurrierende Geschäftsführer wählte den Freitod. Unser Kunde versuchte dann krampfhaft, unsere Mitarbeiter einzufangen, was ihm nur partiell gelang, da sie inzwischen bei anderen Logistikern am Flughafen Unterschlupf gefunden hatten und er auch nicht mehr die gewohnten Konditionen bieten konnte.
Das Projekt war ein Beweis dafür, wie man als Berater neue Entlohnungs-Konzepte außerhalb der bisherigen Übung im Unternehmen auf den Weg bringen kann, wenn das Ergebnis stimmt.
Dr. Dietrich Fischer
Herr Dr. Fischer ist bei SELECTEAM als Management Consultant für Unternehmensberatung und Personalsuche zuständig. Seine Spezialgebiete sind Bw-Management, Cost-Benefit-Analysen, Umweltverträglichkeit, Planung für die öffentliche Hand, Personal-Verwaltung/–Entwicklung und -Assessment sowie Organisations-Entwicklung.
Herr Dr. Fischer besitzt jahrzehntelange Erfahrung in den Branchen L&R, Rüstung, Krankenhaus- und Gesundheitswesen, Software-Engineering, IT-Sicherheit, Lager-Logistik und Güterverkehr. Er bringt seine Erfahrung aus Start-Ups, eigenen Unternehmen als Geschäftsführer und Aufsichtsrat sowie Projekt-Erfahrung in UK, USA, F, A, CH, IN und IND mit.
