Eine arbeitsrechtliche Restrukturierung kann in einer wirtschaftlichen Krise helfen. Dafür müssen gastgewerbliche Unternehmer und Berater eng zusammenarbeiten, um den Betrieb wieder auf Vordermann zu bringen.
Zum Risiko des Unternehmers gehört, dass seine Geschäfte nicht immer planbar sind und die Zahlen auch einmal nicht so gut sein können. Hoteliers und Gastronomen bilden da wahrlich keine Ausnahme. Eine verregnete Saison, Reise- oder Ausgehunlust wegen einer schwächelnden Konjunktur oder einer fragwürdigen Sicherheitslage oder, oder, oder: Die Gründe für einen betriebswirtschaftlichen Ausschlag nach unten sind vielfältig. Bei einem gut laufenden Betrieb kann selbst die Stagnation beim Umsatz oder ein vergleichsweise marginaler Rückgang schon als Zeichen einer künftigen wirtschaftlichen Krise gelten.
Je früher ein Unternehmer diese Zeichen erkennt und sich ihnen stellt, desto größer sind die Chancen, dass er die Krise lösen kann. Wer bis zum Ende wartet und seine gesamten Reserven in eine nicht mehr vollumfänglich funktionstüchtige Struktur steckt, verschlechtert seine Situation ganz erheblich; in den meisten Fällen führt dieses Vorgehen in die Insolvenz und damit oft auch zum Verlust des Betriebs. Dass das nicht sein muss, zeigen die vielen erfolgreichen Fälle einer Sanierung außerhalb jedes gesetzlichen Rahmens. Solange für einen Unternehmer keine Insolvenzantragspflicht besteht beziehungsweise ein (vorläufiges) Verfahren bereits eröffnet worden ist, kann er schalten und walten, wie er das möchte, und die Schritte ergreifen, die er für richtig und zielführend hält.
Wichtig dabei ist, dass er diese Restrukturierungsstrategie nicht im stillen Kämmerlein ausbrütet, sondern am besten mit einem versierten und erfahrenen Berater diskutiert und gemeinsam mit ihm umsetzt. Denn es gibt immer Gründe, weshalb ein Unternehmen in Schieflage geraten ist, und der Geschäftsführer-Gesellschafter ist in der Regel zumindest einer davon. Der Berater kann ihm den Spiegel vorhalten, Entscheidungen hinterfragen und emotionslos Schritte zur Rettung erarbeiten, die für den Eigentümer, der an seinem Unternehmen hängt, alles andere als nahe liegen. Diese harte Vorgehen birgt aber, wie die Praxis zeigt, die besten Chancen, ein Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur zu setzen.
Ein Schritt kann sein, sich die Mitarbeiterstruktur genau anzuschauen. Wie viele Arbeitnehmer sind in welchen Abteilungen eingesetzt, welche Verträge haben sie, wie ist die Altersstruktur? Wie sieht die Effizienz der einzelnen Betriebsteile aus, wie hoch ist dementsprechend die Produktivität der Mitarbeiter und was kosten sie? Das sind Fragen, die Unternehmer und Berater ohne Scheuklappe stellen und beantworten müssen. Gerade in über die Jahre gewachsenen Betrieben haben sich die Strukturen oftmals verselbständigt und der Chef weiß gar nicht mehr, wer eigentlich wo genau für was verantwortlich ist. Da werden eher noch zwei Servicekräfte zusätzlich eingestellt, anstatt genau zu schauen, wie der Stamm ausgelastet ist und ob sich über Verschiebungen nicht Vorteile schaffen lassen. Da werden mehrere Sales Manager beschäftigt, die aber allesamt in der gleichen engen Zielgruppe verkaufen und sich nur auf den Füßen stehen. Oder es werden feste Mitarbeiter für den Bankett- oder Cateringbereich vorgehalten, die aber überhaupt nicht ausgelastet sind, weil das Geschäft nur langsam anläuft oder seit einiger Zeit völlig stagniert.
Darin steckt viel Optimierungsbedarf – und der muss nicht zwangsläufig zu einer Kündigungswelle führen. Eine arbeitsrechtliche Restrukturierung kann auch einvernehmlich und ohne die Risiken teurer Gerichtsprozesse erfolgen. Zum Beispiel, indem mit älteren Mitarbeitern Vorruhestandsregelungen vereinbart und die Stellen nicht neu besetzt werden; zum Beispiel, indem das aktuell schwache Cateringgeschäft in eine eigene Gesellschaft ausgegliedert wird, die dann wiederum auch Serviceleistungen für andere Gastronomen erbringt; zum Beispiel, indem Arbeitsverträge so angepasst werden, dass ein Mitarbeiter aus dem gute besetzten Restaurant-Service in einem Wellness-Hotel auch im Spa-Bereich eingesetzt werden kann, wenn sich dort eine Lücke auftut. Unternehmer müssen dies nur wollen.
Quelle:
http://pregas.de/...
Über die Gastautorin:
Manuela Müller ist Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht bei Banerjee & Kollegen, einer Sozietät von Rechtsanwälten in Mönchengladbach, die sich auf die umfassende zivil- und wirtschaftsrechtliche Beratung und Begleitung von Mandanten spezialisiert hat. In Hotellerie und Gastronomie besitzt Manuela Müller besondere Kompetenzen. Weitere Informationen unter www.banerjee-kollegen.de.
Zum Risiko des Unternehmers gehört, dass seine Geschäfte nicht immer planbar sind und die Zahlen auch einmal nicht so gut sein können. Hoteliers und Gastronomen bilden da wahrlich keine Ausnahme. Eine verregnete Saison, Reise- oder Ausgehunlust wegen einer schwächelnden Konjunktur oder einer fragwürdigen Sicherheitslage oder, oder, oder: Die Gründe für einen betriebswirtschaftlichen Ausschlag nach unten sind vielfältig. Bei einem gut laufenden Betrieb kann selbst die Stagnation beim Umsatz oder ein vergleichsweise marginaler Rückgang schon als Zeichen einer künftigen wirtschaftlichen Krise gelten.
Je früher ein Unternehmer diese Zeichen erkennt und sich ihnen stellt, desto größer sind die Chancen, dass er die Krise lösen kann. Wer bis zum Ende wartet und seine gesamten Reserven in eine nicht mehr vollumfänglich funktionstüchtige Struktur steckt, verschlechtert seine Situation ganz erheblich; in den meisten Fällen führt dieses Vorgehen in die Insolvenz und damit oft auch zum Verlust des Betriebs. Dass das nicht sein muss, zeigen die vielen erfolgreichen Fälle einer Sanierung außerhalb jedes gesetzlichen Rahmens. Solange für einen Unternehmer keine Insolvenzantragspflicht besteht beziehungsweise ein (vorläufiges) Verfahren bereits eröffnet worden ist, kann er schalten und walten, wie er das möchte, und die Schritte ergreifen, die er für richtig und zielführend hält.
Wichtig dabei ist, dass er diese Restrukturierungsstrategie nicht im stillen Kämmerlein ausbrütet, sondern am besten mit einem versierten und erfahrenen Berater diskutiert und gemeinsam mit ihm umsetzt. Denn es gibt immer Gründe, weshalb ein Unternehmen in Schieflage geraten ist, und der Geschäftsführer-Gesellschafter ist in der Regel zumindest einer davon. Der Berater kann ihm den Spiegel vorhalten, Entscheidungen hinterfragen und emotionslos Schritte zur Rettung erarbeiten, die für den Eigentümer, der an seinem Unternehmen hängt, alles andere als nahe liegen. Diese harte Vorgehen birgt aber, wie die Praxis zeigt, die besten Chancen, ein Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur zu setzen.
Ein Schritt kann sein, sich die Mitarbeiterstruktur genau anzuschauen. Wie viele Arbeitnehmer sind in welchen Abteilungen eingesetzt, welche Verträge haben sie, wie ist die Altersstruktur? Wie sieht die Effizienz der einzelnen Betriebsteile aus, wie hoch ist dementsprechend die Produktivität der Mitarbeiter und was kosten sie? Das sind Fragen, die Unternehmer und Berater ohne Scheuklappe stellen und beantworten müssen. Gerade in über die Jahre gewachsenen Betrieben haben sich die Strukturen oftmals verselbständigt und der Chef weiß gar nicht mehr, wer eigentlich wo genau für was verantwortlich ist. Da werden eher noch zwei Servicekräfte zusätzlich eingestellt, anstatt genau zu schauen, wie der Stamm ausgelastet ist und ob sich über Verschiebungen nicht Vorteile schaffen lassen. Da werden mehrere Sales Manager beschäftigt, die aber allesamt in der gleichen engen Zielgruppe verkaufen und sich nur auf den Füßen stehen. Oder es werden feste Mitarbeiter für den Bankett- oder Cateringbereich vorgehalten, die aber überhaupt nicht ausgelastet sind, weil das Geschäft nur langsam anläuft oder seit einiger Zeit völlig stagniert.
Darin steckt viel Optimierungsbedarf – und der muss nicht zwangsläufig zu einer Kündigungswelle führen. Eine arbeitsrechtliche Restrukturierung kann auch einvernehmlich und ohne die Risiken teurer Gerichtsprozesse erfolgen. Zum Beispiel, indem mit älteren Mitarbeitern Vorruhestandsregelungen vereinbart und die Stellen nicht neu besetzt werden; zum Beispiel, indem das aktuell schwache Cateringgeschäft in eine eigene Gesellschaft ausgegliedert wird, die dann wiederum auch Serviceleistungen für andere Gastronomen erbringt; zum Beispiel, indem Arbeitsverträge so angepasst werden, dass ein Mitarbeiter aus dem gute besetzten Restaurant-Service in einem Wellness-Hotel auch im Spa-Bereich eingesetzt werden kann, wenn sich dort eine Lücke auftut. Unternehmer müssen dies nur wollen.
Quelle:
http://pregas.de/...
Über die Gastautorin:
Manuela Müller ist Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht bei Banerjee & Kollegen, einer Sozietät von Rechtsanwälten in Mönchengladbach, die sich auf die umfassende zivil- und wirtschaftsrechtliche Beratung und Begleitung von Mandanten spezialisiert hat. In Hotellerie und Gastronomie besitzt Manuela Müller besondere Kompetenzen. Weitere Informationen unter www.banerjee-kollegen.de.
